¿Qué debo almacenar?

Broom1-300x300Los almacenes existen porque el proveedor no es capaz de conseguir y entregar un producto en un plazo, conocido como “lead time”, menor que el que ha convenido con su cliente. Por tanto, todo producto que cumple esta condición debería mantener existencias en almacén, pero no siempre ocurre así.

Almacenar todos los productos del catálogo de venta puede comprometer cantidades de dinero muy altas, que el negocio no puede soportar, más aún, si los productos tienen un consumo muy bajo y errático en el tiempo. No queda, pues, otra opción que poner coto a los productos y cantidades almacenadas.

Mercancías de alto valor y muy escaso consumo son claras candidatas a no almacenarse por su elevado impacto en la economía del negocio. Sin embargo, hay casos en los que tenerlas evita males mucho más graves que no tenerlas. Si esto sucede, estos productos deberán almacenarse y estar siempre disponibles. Podrían calificarse como “críticos”.

No tener unidades disponibles de un producto cuando se piden, no trae consecuencias graves en las mercancías no críticas; pueden llegar a serlo cuando se ven afectadas bastantes de ellas.

Nadie está obligado a almacenar productos. Quien lo hace es porque cree que, gracias a ello, aumenta la venta de sus productos y la fidelidad de sus clientes.

Algunos almacenan mercancías cuyo “lead time” es menor que el plazo acordado con el cliente al emitir un pedido. Parece extraño, pero es posible si los costes de obtención y entrega, sin ser almacenadas, superan a los incurridos al pasar por un almacén. En esto tienen mucho que ver los precios de compra de los productos en función de las cantidades por pedido, los costes de transporte, los de almacenamiento y manipulación, y los costes de oportunidad. Comparar ambas opciones permite saber en qué situaciones es posible.

Hay una corriente de opinión, bastante extendida, que propone no almacenar artículos cuya probabilidad de no venderse sea mayor que la de venderse en la unidad de tiempo de planificación. Esto significa, concretamente, que el consumo medio en ese tiempo tiene que ser menor que 0,693 unidades (la probabilidad de no vender ninguna unidad es el 50%, según la distribución de Poisson de media 0,693). La propuesta no implica dejar de vender dichos artículos. De hecho, se podrán vender siempre que el “lead time” sea inferior al concertado con el cliente; si no ocurre así, se dejarán de vender anualmente un número de unidades igual al consumo medio en la unidad de tiempo de planificación, multiplicado por el número de periodos de planificación en el año. A la vista de los datos y sus consecuencias (venta perdida, enfado del cliente, etc.), el gestor decidirá lo que crea más conveniente para sus intereses.

La decisión segura de almacenar o no un producto también se puede abordar desde la óptica de los costes logísticos. Está claro que, económicamente, no interesa almacenar un artículo cuando la suma de su coste de compra y el coste logístico supera el ingreso que se obtiene al venderlo.

Para simplificar el razonamiento, se va a suponer que el plazo de pago al proveedor es el mismo que el de cobro al cliente, sin distinguir que sean internos o externos. También se asume que los costes de estructura del negocio son muy pequeños en comparación con el resto.

Un producto almacenado tiene un patrón propio de comportamiento. Viene dado por su demanda, las cantidades medias solicitadas en cada pedido al proveedor, las existencias medias almacenadas, las cantidades medias en cada pedido de los clientes y su localización. Este conjunto de características definen lo que se puede llamar un “punto de trabajo”, al que le corresponden unos costes medios por unidad.

Una unidad de un producto tiene un precio de compra y recibe los siguientes costes logísticos:

  1. Gestión de compra y aprovisionamiento
  2.         Espacio de almacén durante el tiempo medio en que permanece en él
  3.         Manipulación en almacén
  4.         Distribución física y atención al cliente
  5.         Oportunidad, por el tiempo que la unidad permanece inmovilizada, tanto durante su transporte como en el almacenamiento

 Cuando el tiempo total de transporte es muy pequeño, el coste de oportunidad debido al transporte es irrelevante frente al resto, y se puede ignorar.

El coste unitario total es la suma de los mencionados. Se puede representar gráficamente en función de la rotación. La curva resultante es una hipérbola con una asíntota no nula, que corresponde al transbordo por el almacén (rotación infinita). Según aumenta la rotación, el coste unitario disminuye. Acciones como la proximidad de proveedores y clientes al almacén, la manipulación efectiva, los bajos costes de almacenamiento y la combinación de bajos precios de compra e intereses, también reducen el coste unitario.

Tras plantear el problema con todos los elementos citados, se llega a la conclusión de que existe una rotación límite r, por debajo de la cual es antieconómico mantener existencias almacenadas del producto. Si la rotación actual del producto es inferior al límite, habrá que suprimir una cantidad mínima de unidades, la cual depende de las existencias actuales y de la relación entre la rotación actual y la límite. Hay casos en que las existencias mínimas a suprimir son todas las almacenadas, especialmente en los productos que se venden con pérdidas.

r aumenta a medida que el margen entre el precio de venta y la suma del precio de compra y el coste de movimiento del producto se estrecha. Se llega al punto en que r se hace infinita cuando ese margen es nulo. Y si es negativa, se abren las opciones de subir el precio de venta, amortizar todo o una parte del precio de compra, o dejar de vender el producto.

r también depende de la proporción del coste unitario anual de almacenamiento frente al precio de venta. La combinación de altos costes de almacenamiento y bajos precios de venta disuade de almacenar productos de baja rotación.

La relación entre los precios de compra y de venta también influye en r. Cuanto más lejanos estén, se vuelve más propicio almacenar artículos de baja rotación.

Almacenar productos caros de alto margen está justificado con rotaciones bajas.

Estas reflexiones teóricas son coherentes la práctica profesional.

Pasar de la teoría a la práctica no ofrece dificultades en cuanto al conocimiento de parte de los valores con los que calcular la r de un producto. Lo complicado radica en conocer los costes de movimiento y de almacenamiento que hay que aplicarle.

Una primera aproximación se puede obtener a partir de los costes medios unitarios de  almacenamiento y de las componentes del coste de movimiento de todo el almacén. Puede considerarse aceptable en productos bastante homogéneos (forma, tamaño, peso y unidades por pedido de compra y de venta). Sin embargo, en catálogos heterogéneos, habrá que calcular tantos costes como grupos homogéneos de productos se establezcan. En última instancia, lo ideal sería determinar dichos costes para cada producto, lo que ya es posible con el estado actual de la informática.

Como colofón, se puede plantear un procedimiento de actuación para decidir qué almacenar y las máximas existencias medias a mantener de un producto.

procedimiento

Una vez examinados todos los productos del almacén, se habrán tomado decisiones. Sin duda, algunos de los costes que han intervenido en el cálculo habrán cambiado. Por tanto, se recomienda un segundo examen general con los nuevos costes calculados, y así, realizar un ajuste fino a las primeras decisiones tomadas.

Cuando se ejecuta, este procedimiento ayuda a ordenar la gestión de las  mercancías de manera más objetiva. Se hace preciso repetirlo cada cierto tiempo, puesto que todo está en cambio permanente. La frecuencia de revisión estará en coherencia con la vida estimada del producto; a menor vida, mayor frecuencia de revisión.

En todo caso, la última palabra la tiene el gestor, quien deberá considerar otros hechos y criterios en la toma de la decisión, aunque contravenga lo que indican los criterios de rotación del producto.

Es habitual que los tiempos de aprovisionamiento sean altos en productos importados del otro extremo del mundo. En ese caso, hay que considerar el coste de oportunidad que genera, elevando el valor de la rotación límite.

Se produce el mismo efecto cuando se considera el resto de costes del negocio, puestos en forma de coste medio unitario.

Los valores habituales en la práctica muestran que la rotación límite se encuentra por debajo de la unidad. Por tanto, lo adecuado es aplicarlo a artículos de baja rotación o de baja rentabilidad.

El procedimiento no debe confundirse con las estrategias de gestión de existencias del producto almacenado, que, muy probablemente, proporcionan rotaciones notablemente superiores a las calculadas como límite.

Si ha decidido implantar este procedimiento y no sabe cómo hacerlo, le ayudo con mucho gusto.

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Acerca de Juan Carlos Viela

Ingeniero Industrial, con más de 30 años de experiencia, la mayoría en operadores logísticos. Profesional independiente, artesano de la logística, que combina consultoría y formación práctica a profesionales de todos los niveles.
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13 respuestas a ¿Qué debo almacenar?

  1. Luis Ignacio Cadena dijo:

    Muy interesante artículo. Considero que es aplicable tanto a los casos de almacén de producto terminado como de materiales empleados como insumos. Sin embargo, en estos últimos, considero conveniente considerar su participación como porcentaje integrante del precio de venta del producto al que van a ser integrados, a fin de realizar el mismo ejercicio. ¡Saludos!

    • Gracias, Luis Ignacio. No había pensado en su aplicación a las materias primas y te doy la razón. A primera vista, discrepo un poco de la forma de aplicación que planteas. Yo, en lugar de la participación en el precio de venta, consideraría la participación en el coste. Esto implica que la relación entre el precio de venta y el coste del producto es la misma para todos los insumos. Para ser más preciso, yo consideraría el coste imputado al material, no el coste del material propiamente dicho. Llegar a este punto es tarea compleja.
      Saludos cordiales.

  2. Muchas gracias por compartir esta forma de explicar los costos asociados al mantenimiento de inventarios, que, por cierto, el origen de los costos y la dificultad para hacerlos evidentes. Es difícil hacerlos accesibles al resto de las áreas. El esquema es muy claro al respecto.
    ¿Sería mucho pedir que compartas la fórmula de la función en relación a la rotación?

  3. francisco dijo:

    ¡Brillante, como siempre!
    Saludos.

  4. Roberto dijo:

    Es interesante el punto de vista, pero considero que lo que justifica el stocks es la ley de oferta y demanda, ya que nunca son iguales.
    En algunos tipos de depósitos tu punto es absolutamente viable, como los de consumo masivo, y en otros no, ya que son estos productos los que marcan la diferencia en el nivel de servicio, y el costo se puede asociar al precio de venta.
    Saludos a todos.

    • El artículo no se refiere a la cantidad de mercancía que hay que almacenar, sino a la que está almacenada, algo que deriva de una decisión sobre el stock a mantener.
      Lo que dice el artículo es tan válido para productos de consumo masivo, como para aquellos cuyo stock se dimensiona según el nivel de servicio. Y lo es, independientemente de los precios de compra o de venta del producto.
      Todavía hay directores de logística que deciden su presupuesto como porcentaje de la cifra de venta esperada, como indico en el artículo “Un tren con bombas”. Quien obra así, se puede ahorrar el tiempo de hacer presupuestos, porque no le servirán de nada.
      El coste logístico, ya sea de almacén o transporte, depende de la combinación de unos cuantos factores. Mientras sus proporciones no se alteren, el coste tampoco lo hará. En el libro “La cadena logística óptima” hay un ejemplo que lo demuestra.
      Saludos.

  5. cesar juarez dijo:

    Excelente, eres el mejor…

  6. Luis Ruiz dijo:

    Estimado Juan Carlos:
    El tema que abordas es, en verdad, apasionante, ya que toca dos aristas muy delicadas: el comportamiento de la demanda para establecer los criterios del stock y el costo frente al nivel de servicio comprometido con el cliente. Humildemente, te comparto este documento que he diseñado y que me honraría comentar contigo, ya que, durante mi experiencia en el medio, he llegado a la conclusión de que el desconocimiento de los parámetros que afectan la disponibilidad de los productos es el que hace que los costos, tanto de operación como de oportunidad, se eleven considerablemente, a tal grado que a los directivos nos hace pensar en estrategias de corto plazo que, lejos de mejorar muchas veces la situación, lo único que hacen es postergar un resultado.
    Te envío un gran saludo y te agradezco el compartir tu conocimiento…Luis Ruiz

    http://retailmexico.webnode.mx/products/los-parametros-que-intervienen-en-la-disponibilidad-de-tus-productos-al-mercado-nivel-1a/

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