Algunos errores en la venta de logística

horrorLas empresas que ejecutan uno o varios eslabones de la cadena logística de sus clientes observan que no cuentan con dos operaciones idénticas. A pesar de que en el fondo están realizando las mismas actividades (almacenar, manipular, transportar, gestionar), siempre hay algo que diferencia unas de otras. Se puede concluir que una operación logística es como una huella dactilar; no hay dos iguales. Estas empresas prestan servicios personalizados a sus clientes, aunque crean que no es así. Lo contrario supondría no satisfacer correctamente sus verdaderas necesidades. La venta de servicios logísticos se convierte, pues, en la venta de servicios a medida de las necesidades del cliente.

La mayoría de las empresas del sector logístico tienen perfectamente definidos los servicios que quieren vender, su política de ventas, su mercado potencial, y los objetivos de captación y rentabilidad que persiguen para el ejercicio, todo ello sin perder de vista a sus competidores. Esas mismas empresas cuentan con una estructura comercial compuesta por personas debidamente formadas y con excelentes cualidades para el desarrollo de las relaciones humanas. Con esos recursos, está garantizado el acceso a posibles nuevos clientes y la transmisión de una imagen excelente de la empresa. Pero aún queda un largo camino hasta conseguir cerrar la venta de servicios, y es ahí donde se suelen cometer algunos errores que anulan todo el esfuerzo previo.

Superada la etapa anterior, no es extraño encontrar vendedores que utilizan su poder de persuasión para vender a toda costa los servicios específicos que tienen asignados, aunque no coincidan con los intereses de su interlocutor. Se han dado casos de venta de servicios de almacenamiento y distribución física de leche por traylers completos. El cliente dejó de operar dos meses después de haberlos iniciado. El servicio costaba más, el “lead time” aumentaba y había más inventario en curso. Sobra comentar la imagen que la empresa ha dejado en el cliente.

Se da el mismo final cuando un vendedor se compromete a ofertar cualquier servicio que le propongan, sin valorar si es factible dentro de su empresa. Más adelante tendrá que retractarse ante su cliente (mejor hacerlo antes de adquirir compromisos en firme). El daño a la imagen de su empresa ya se ha producido.

Otros vendedores, a través de la escucha activa, hubieran buscado proponer un servicio que su empresa pudiera realizar, y además, resolviera los problemas de su cliente potencial. El resultado posible es el mejor para ambas partes; de lo contrario, es mejor no proseguir con el esfuerzo de captación. Esos vendedores habrán dejado siempre una puerta abierta, mantendrán intacta la imagen de su empresa (no todos somos capaces de hacer todo) y dedicarán sus esfuerzos a la búsqueda de oportunidades reales de negocio.

Hay empresas que confeccionan cuestionarios estándar de solicitud de información, con el fin de dar respuesta muy rápida a las demandas de servicio y, de paso, tener un departamento comercial muy eficiente. Un único cuestionario debería cubrir todas las posibles operaciones a ofertar, por lo que acaba siendo muy extenso, hasta el punto de que el receptor suele desistir de cumplimentarlo sólo con ver su tamaño. Si se anima a hacerlo, aporta muy poca información de la que se le pide. En muchas ocasiones, ni siquiera dispone de esos datos; su negocio se maneja con otros que tienen poco que ver con la operativa logística. El vendedor se ve obligado a adaptar el cuestionario a la operación y al tipo de información que le pueden facilitar si quiere recibir algún tipo de respuesta que le permita confeccionar una oferta, lo que desvirtúa el fin primero de su construcción y le hace trabajar más de lo necesario. El cuestionario estándar no resulta útil para el cliente potencial. Si se utiliza alguno, debe estar adaptado a la operación que se va a ofertar.

La entrevista técnica con el demandante de servicios es una poderosa herramienta para conocer qué desea y qué espera éste de la empresa del vendedor. Durante la entrevista surgen oportunidades para conocer las virtudes, defectos, filias y fobias del interlocutor, así como para recabar algunos datos importantes del servicio (el vendedor está actuando como consultor). Sólo después de este paso se puede confeccionar un cuestionario personalizado y con sentido, que el cliente esté dispuesto a responder. De este tipo de entrevistas también se pueden atisbar estrategias para el planteamiento de la solución a ofertar, para la confección del documento de oferta y para diseñar las negociaciones posteriores, si las hubiera.

En el negocio de las operaciones de logística, el vendedor, además de sus habilidades de relación personal y de negociación, debe contar con unos conocimientos adecuados de las áreas de operaciones y proyectos. Las ventajas que le aportan durante el proceso de captación son evidentes.

Un vendedor que es capaz de entender el problema que le plantea su interlocutor puede darle una respuesta adecuada con suma rapidez, tanto en la entrevista técnica como en una negociación posterior. Hay que tener presente que el servicio se empieza a dar desde el primer contacto con el cliente. Aunque el resultado final no sea positivo, este tipo de actitudes abre las puertas a futuras oportunidades de negocio.

Resulta habitual encontrar empresas de servicios logísticos que emplean tarifas estándar para transportar, almacenar y manipular, sin importar el tipo de mercancía y el tratamiento concreto que se le debe dar. Piensan que el precio lo pone el mercado y hay que estar en línea con él. Este planteamiento puede ser válido para algunos tipos de servicios logísticos, pero no para la generalidad. Ignorar los costes del servicio suele deparar sorpresas desagradables, en forma de pérdidas de explotación. Todo servicio tiene una tarifa estándar que es única, obtenida a partir de la confección de un proyecto técnico-económico.

Conocer y entender el proyecto que sustenta la oferta es la clave de la negociación. El planteamiento operativo que recoge, junto con el conocimiento de las interioridades de la empresa, ayuda al vendedor a dar soluciones alternativas que surgen durante la negociación. El conocimiento de los costes y márgenes le marca los límites de su negociación, y le evita caer en manos de su contraparte. Afrontar una negociación sin estos conocimientos previos deja al vendedor en una posición de franca debilidad ante su cliente potencial, que conoce su negocio y el servicio mucho mejor que el vendedor.

El vendedor que conoce las áreas de proyectos y operaciones tiene muchas más posibilidades de captar servicios que quien no las conoce, siempre que su oferta sea competitiva y aporte valores añadidos sobre lo que espera el cliente y lo que puedan presentar los competidores. Los que no las conocen se ven obligados a apoyarse en técnicos y/u operativos durante el proceso negociador, y corren el riesgo de perder el control de la negociación  en favor del cliente, o se ven obligados a cederlo a quienes le apoyan, para desconcierto de la otra parte.

No hay que olvidar que el vendedor representa a su empresa ante el cliente, y que éste valora muy positivamente a quien es capaz de transmitir empatía y conocimientos del terreno que pisa y del negocio a debate. Es una manera de ganar confianza sólida ante el cliente. Si no es él quien da las respuestas al cliente, son las personas de apoyo quienes acaban dándolas, asumiendo el control de la negociación y tomando decisiones propias del vendedor. Existen abundantes casos de técnicos y operativos que han evolucionado hacia posiciones comerciales en sus empresas, más por haber tenido que asumir las funciones del vendedor en un proceso de venta, que por sus habilidades comerciales.

Todo lo anterior podría resumirse en los siguientes puntos:

  • El estándar de la logística es la personalización.
  • El vendedor empieza a prestar servicios desde que toma el primer contacto con el cliente potencial, aunque crea lo contrario. El buen vendedor, para lograr el éxito, sabe combinar los aspectos técnicos y operativos con las habilidades comerciales.
  • Los clientes buscan soluciones válidas y competitivas para sus problemas, en lugar de disponer de recursos logísticos al menor precio posible (espacio, mano de obra, vehículos y sistemas informáticos), más aún cuando la diferenciación en la oferta es cada día menor.
  • La captación por precio es fácil de conseguir, pero puede dañar seriamente la rentabilidad de la empresa.
  • Los clientes no buscan agitadores de manos ni oradores con discursos vacuos y manidos. Identifican rápidamente quién les puede solucionar sus problemas y lo convierten automáticamente en su interlocutor, prescindiendo de formalidades.

Seguir estas recomendaciones no garantiza que la empresa vaya a captar todas las ofertas que presenta, pero las que capte le aportarán la rentabilidad que persigue y le permitirán diferenciarse de sus competidores.

La venta no ha terminado con la captación de un cliente. Hay que seguir vendiendo todos los días, hasta que el cliente decida lo contrario. El trabajo de los operativos y del resto de la estructura de la empresa se encarga de hacerlo. Un trabajo bien hecho, que supera lo acordado con el cliente, facilita enormemente al vendedor la tarea de captación de más servicios y nuevos clientes. ¡El boca a boca es una publicidad tremendamente efectiva!

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Acerca de Juan Carlos Viela

Ingeniero Industrial, con más de 30 años de experiencia, la mayoría en operadores logísticos. Profesional independiente, artesano de la logística, que combina consultoría y formación práctica a profesionales de todos los niveles.
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18 respuestas a Algunos errores en la venta de logística

  1. Mauricio cabrera dijo:

    Me estoy iniciando como vendedor de servicios en logística, con un amplio conocimiento en operaciones logística. Les agradezco que envíen más información.

  2. sulin dijo:

    Buscando informacion sobre “la satisfaccion del cliente”, encontré este actualizado artículo donde los términos “aporte de rentabilidad” y “diferenciarnos de la competencia” son, más que una opción, una necesidad para obtener y mantener clientes. El futuro que nos visiona Michael Porter, Ph D Harvard University, dice: “En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino, más bien, de cadena de suministro a cadena de suministro”. Lo mejor es manejar esta información, ponerla en práctica, estar a la par del mundo y, por ende, atraer a nuestras redes clientes complacidos dentro de un proceso de constante mejora y actualizacion. Gracias Juan Carlos, me encanta tu blog

  3. Ivan Sanz dijo:

    Muy útiles consejos. Presenta un panorama correcto sobre la actualidad de la venta de servicios logísticos. Considero que la nueva tendencia de diferenciación, más que los servicios y su variedad, es una competencia entre cadenas de valor, que desarrolle cada empresa a favor de una mayor profesionalización. ¡Excelente blog!

  4. Alejandro dijo:

    Otro concepto que ayuda en la “venta de logística” es tomar decisiones desde la satisfacción del cliente de nuestro cliente. Quiero decir que no trabajamos para “mejorar procesos”, trabajamos para elevar la satisfacción del cliente de nuestro cliente. Pensar así obliga a investigar mucho más, elevar la comprensión de lo que se necesita, agregar más valor para toda la cadena y así pensar en los mejores procesos necesarios.
    Claro que, después viene la inteligencia para demostrar que el valor agregado es mucho mayor que los costos asociados…
    Gracias por la nota. Alejandro

    • Alejandro: No puedo estar de acuerdo con tu comentario. Tu cliente es quien te paga y, por tanto, debemos trabajar para elevar su satisfacción, no la de su cliente.
      Esto no quita para que le hagamos propuestas de valor. Las puede aceptar o rechazar, pero en última instancia, lo que vale es lo que dice tu cliente. A él le pasa lo mismo con sus clientes y marca el campo de juego a sus proveedores, entre los que tú te encuentras.
      Al hilo de este comentario, me viene a la memoria una solicitud de oferta de una empresa de productos hospitalarios. Pidió una valoración de su logística de productos terminados desde Barcelona, la cual se le presentó. Junto con esa, se le entregó otra con base en Madrid. Nuestra propuesta desde Barcelona fue la peor de las presentadas y el cliente decidió hacerla desde Madrid, con nosotros. Este planteamiento estratégico le suponía un ahorro de costes de transporte y una mejora considerable del plazo medio de entrega a sus clientes.

  5. Hola Juan Carlos:
    Primero te felicito por lo profesional de tus trabajos.
    Por parte de este artículo, creo que deberías darle un poco de razón al comentario sobre la satisfacción del cliente final, solo por no caer en que la calidad de nuestro trabajo se guía exclusivamente por un beneficio económico.
    Pensemos:
    a.) En que nuestro cliente es una cadena de mandos intermedios, lo que si es posible encontrar desviaciones en sus procesos y valores.
    b.) Los sistemas de Calidad nos enfocan a la satisfacción del cliente final, tomemos como muestra la industria automotriz (ISO, QS, etc.)
    c.) Muchas de las grandes empresas logísticas rentan naves para sub-arrendar, contratan transportes asociados para distribuir productos, contratan empresas de outsourcing para administración de los empleados, y generan grandes volúmenes de procedimientos y manuales que finalmente paran en empleados de altisima rotación, lo anterior, solo y solo por perseguir un beneficio economico.
    Me pondré un poco filosofal y comento, “El objetivo final no es facturar, el objetivo final es un servicio de calidad. Facturar es el resultado, no el objetivo.”
    Nuevamente una felicitación y saludos

    Juan Manuel Chamán Vega

    • Juan Manuel:
      Muchas gracias por tus parabienes.
      Lo siento, sigo en mis trece. Las empresas están, en primer lugar, para ganar dinero con sus clientes (no con los clientes de sus clientes) haciendo bien su trabajo (calidad) y teniéndoles satisfechos. Después vienen otros nobles objetivos.
      Ganar dinero con clientes insatisfechos lleva al mismo sitio que dar calidad y satisfacción sin ganar dinero: el cierre de la empresa. Yo pondría tu pensamiento filosófico de la siguiente manera: “El objetivo final no es facturar, sino dar un servicio de calidad y ganar dinero al mismo tiempo. Facturar es el resultado”. Las empresas sobreviven en el tiempo gracias a esto.
      El cliente final dice lo que quiere y espera de su proveedor. Este lo transmite a sus proveedores, de quienes espera una respuesta en sintonía; me incluyo como proveedor de servicios logísticos. Si no doy la talla, dejo de tener cliente.
      Alternativamente, el proveedor puede hacer propuestas de valor a su cliente. Si el cliente final no las aprecia, es mejor retirarlas.
      Sé que la respuesta suena dura y radical, pero creo que es clara. Si no estoy en lo cierto, ruego se me haga ver mi error.
      Saludos cordiales.

      • Antonio dijo:

        Juan Carlos:
        Comparto totalmente tu punto de vista en que el objetivo de cualquier empresa es ganar dinero, y cómo la forma de conseguirlo es lo que diferencia a las distintas empresas, teniendo claro cada una de ellas la forma de tener satisfechos a sus clientes.

        Referente al artículo, me ha parecido muy interesante, sobre todo haciendo hincapié en la comunicación entre proveedor-cliente. Cuanto más fluida y profesional sea, mejor es el trabajo realizado y la satisfacción de todos. Desde de mi punto de vista, hemos mejorado mucho en esta comuniación y en la profesionalidad de todos los actores de supply chain, pero aún queda mucho camino por andar.

        Saludos y te animo a que sigas añadiendo artículos.

      • Antonio:
        Muchas gracias por el comentario. Poco a poco iré añadiendo artículos míos y de otras personas que creo merecen la pena.

  6. Percy dijo:

    Lo importante en un negocio es que las dos partes deben ganar, es decir, la satisfacción debe ser mutua; uno por los atributos y complacencia que le debe brindar el producto/servicio adquirido y el otro con las ganancias que le permitirán seguir en el mercado y mantener cautivo al cliente.
    Si bien es cierto la importancia de facturar más, opino que no es el principal objetivo, pues hay otros que son relevantes, como mantenerse vigente en el mercado con calidad y precios razonables.
    Tener un cliente como aliado nos permitirá tener realimentación que contribuirá a una mejora continua en los procesos, calidad, cartera de clientes y eso se logrará conservando al cliente por encima del interés de facturar mas a su costa.

  7. Juanra dijo:

    Incluso después de haber conseguido la firma de tu cliente, no debes dejar de pensar que cada día, tanto en operaciones como en proyectos, tengas contratado un servicio in-house o no, la operación de venta hacia tu cliente continúa. Es más, quizá la imagen de tu empresa esté siendo proyectada y se pueda utilizar en otro tender con otro cliente.
    Personalmente considero que en el día a día se refleja la imagen de tu empresa y apunto como clave el considerarse una extensión del negocio de tu cliente, y que éste lo presciba; esto ayuda a incrementar la satisafacción del cliente máxime cuando se consiguen identificar sus costos y los consigues revertir ampliando tu servicio.

    Buena aportación Juan Carlos. Un saludo.

    • Muchas gracias, Juan Ramón. Estoy completamente de acuerdo con el comentario. Las ventas más fáciles que he conseguido han sido las ampliaciones de negocio de un cliente existente, gracias al trabajo de los operativos. ¡Ellos también venden!

  8. Jose Manuel Sainz dijo:

    Muy bueno tu artículo. Se nota que sabes de lo que hablas. Esta es la lucha diaria de los que estamos en la venta.

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