El método Loypro

Loypro piSi en su trabajo tiene alguna responsabilidad sobre personas le sonará familiar la palabra productividad. La lleva grabada a fuego en su mente, puesto que con mucha frecuencia le aparece en informes. El concepto lo comprende con claridad meridiana: unidades, del tipo que sean, producidas por hora de trabajo.

El jefe le pregunta por ella cada vez que el número tiene un aspecto sospechoso; si es bueno, cualquier motivo vale. Las preguntas molestas vienen cuando lo considera inadmisible. No queda otro remedio que buscar todo tipo de explicaciones, algunas coherentes, otras no tanto. Muchas veces hay que apoyarse en algunos de los infinitos indicadores que dan los complejos sistemas informáticos de la empresa. Entender la productividad correctamente se convierte entonces en coleccionar datos, relacionarlos entre sí e interpretarlos en medio de todo tipo de interrupciones en el trabajo. Y después de haber hecho el ejercicio, siempre quedará alguna duda sobre las conclusiones sacadas. ¿Cómo medir, entonces, las ganancias reales de productividad? Con el método Loypro.

El concepto de productividad nació en las fábricas, que tiraban grandes series de pocos productos. Su utilidad y facilidad de uso era y es innegable. Irrumpe en los servicios y en los departamentos no productivos desde que la filosofía de fabricación se extiende a ellos. La variedad, flexibilidad y complejidad que la mayoría de las operaciones de fabricación y servicios requieren hoy en día, hacen que interpretar la productividad se convierta en un ejercicio de tarot, apto solamente para iniciados. Los profanos en ese arte llegarán a conclusiones erróneas la mayoría de las veces.

La razón es que casi nunca se producen dos unidades iguales, como ocurre con los pedidos preparados en un almacén, o las rutas de distribución física, la compra en una gran superficie o las tareas en una oficina. El tiempo empleado en ejecutar uno de esos trabajos no depende sólo de la unidad producida, sino de otros factores.

El método Loypro se basa en que cuanto menos tiempo se emplee en realizar un mismo trabajo, mayor es la productividad conseguida.

No mide la productividad, sino las diferencias porcentuales que aporta frente a una referencia real, a través de un indicador. La ganancia o pérdida se refleja en valores positivos o negativos, respectivamente. Por tanto, basta con conocer el valor del indicador para evaluar al momento los cambios en la productividad.

Esta manera de observar la productividad se adapta automáticamente a los cambios de los valores de los factores. Ahora, los ejercicios de tarot para interpretarla sobran.

El método converge en una herramienta de medida de la productividad sencilla, potente, barata y bastante más fiable que las convencionales. El aspecto que presenta ha de ser personalizado, pues no existen dos entornos de trabajo idénticos, aunque pertenezcan a la misma empresa o a feroces competidores directos.

Admite tratamiento manual o automatizado, dependiendo del origen de los datos. Se recomienda construirla manualmente; una vez que se ha ajustado se puede automatizar con un sencillo programa informático que evite el tiempo de mantenerla operativa.

No resulta efectiva en lugares en donde trabajan pocas personas, pues las decisiones de gestión que se toman apenas tienen influencia en la cuenta de resultados. Sin embargo, es muy útil en centros donde trabajan gran cantidad de personas.

Se puede estructurar en tantos niveles como lo permita la información disponible. El nivel más bajo correspondería a una persona, y desde él se puede ir ascendiendo por las actividades y secciones, hasta llegar al centro de trabajo; con un poco de imaginación, se podría aplicar a toda la empresa.

 El método Loypro se caracteriza por:

  • Mostrar los progresos en la eficiencia desde un punto de partida, englobando la calidad de lo producido y la disponibilidad.
  • Estar orientado a personas, grupos y actividades; también puede aplicarse a máquinas y líneas de fabricación
  • No requiere cronometrajes previos antes de implantarse, al contrario que otros métodos.
  • Considerar variable la productividad, en función de los factores de los que realmente depende el trabajo.
  • Resultar adecuado para los servicios, pudiendo aplicarse también en la industria.
  • No requerir de aplicaciones informáticas complejas; si es preciso, se puede llevar en una hoja de cálculo. Los costes de implantación son reducidos.
  • Desenvolverse con naturalidad en entornos de trabajo complejos, cambiantes con frecuencia y plagados de situaciones impredecibles.
  • Necesitar complementarse con estudios de detalle para hurgar y solucionar problemas reales.
  • Poder operar tras haberse producido cambios radicales permanentes en el trabajo, si bien es recomendable adaptar el método a los nuevos escenarios.
  • Medir automáticamente la ganancia de productividad derivada de implantar nuevas máquinas o procedimientos de trabajo.
  • Ser capaz de dar resultados hasta el nivel del turno de trabajo y persona en una jornada.
  • Mostrar la evolución de la productividad y la ganancia media acumulada en cada periodo de gestión.
  • No buscar valores exactos, sino fiables y creíbles; por ello, se puede permitir ciertos errores.
  • Estar enfocado al medio y largo plazo.

Obtener el indicador es sumamente fácil. Precisa de un análisis previo de la realidad de aquéllo cuya variación de productividad se quiere medir, teniendo presente todo lo que afecta a su ejecución: cambios bruscos de volumen y características del trabajo, incidencias de todo tipo o humor de quien lo realiza. Todo esto sirve para conocer con certeza los factores que realmente influyen en el trabajo, y construir la referencia real para calcular el indicador.

La primera utilidad que se le dio fue la de determinar el procedimiento de trabajo más eficaz entre varios, o la de conocer la persona, el equipo o lugar de trabajo más efectivo de entre los varios que aplican un mismo procedimiento de trabajo.

Los efectos de la gestión aparecen de inmediato, en forma de aumentos o pérdidas de productividad en relación con las existentes antes de la decisión, sin necesidad de cronometrajes. Los aumentos se consolidan, y producirán más aumentos, debido al aprendizaje. Las pérdidas provocan la anulación de la decisión y la vuelta a la situación anterior; así se evitan más pérdidas en relación con los sistemas de medida que informan con poca frecuencia.

Es la primera medida a poner en marcha en todo proceso de reingeniería de operaciones o programa de mejora continua. Evita gastar tiempo en pronosticar los resultados de la implantación de ciertas acciones; basta con ponerlas en marcha; los progresos que las personas consiguen realmente se valoran de inmediato.

La planificación de recursos necesarios para una carga de trabajo se puede elaborar de forma dinámica y en un instante, en base a los datos reales de los que se dispone; el gestor tomará los últimos datos en escenarios de productividad creciente, u otros, en virtud del escenario previsto.

A partir de esta utilidad, se pueden determinar las plantillas necesarias para cada turno de trabajo, o los recursos precisos durante el año, de los que pueden derivar políticas de contratación.

La senda hacia el cumplimiento de objetivos de productividad se puede ver diariamente, lo que facilita la toma ágil de decisiones, si fuera preciso.

Los ahorros de recursos se pueden obtener con facilidad, gracias a lo cual, se pueden construir sistemas de incentivos basados en el reparto de los ahorros reales entre el equipo que los ha conseguido.

La posibilidad de obtener el indicador para un servicio o un centro de trabajo permite calcular los ahorros reales de costes en contratos de servicios de manera bastante más fiable y, así, poder establecer incentivos o penalizaciones más justas, ligadas a la mejora de la productividad. Presenta la ventaja añadida de eliminar muchas de las controversias que surgen entre los contratantes al evaluar las mejoras de productividad, después de haber  acordado planes basados en indicadores convencionales.

Aunque desconocido, el método empieza a gestarse a principios de los años 90, en el almacén del entonces segundo distribuidor comercial español, con 500 personas de plantilla. Sigue evolucionando en el almacén central de una de las mayores cadenas textiles del mundo, en el que trabajaban 200 personas. Posteriormente se ha aplicado en otros almacenes de menor entidad de firmas muy conocidas, en operadores logísticos, en secciones de fabricación y en tareas administrativas de oficina.

El campo de aplicación es muy amplio: almacenes, distribución física, fábricas, puntos de venta de la gran distribución y empresas de servicios en general.

Desde hace más de 10 años se viene aplicando de manera sistemática, con resultados probados. La práctica ha mostrado que por el mero hecho de implantar este método, la productividad ha dado un salto real mínimo del 10 %; el resto se ha logrado con decisiones de gestión y la participación activa de los equipos a quienes atañe. Se suele dar el caso de que una bajada de actividad desencadena decisiones de gestión, que derivan en productividades menores con los sistemas convencionales de medida; paradójicamente, con este método se han señalado ganancias.

El método Loypro es la alternativa perfecta al OEE en el mundo de los servicios; le está esperando para lograr una mejora significativa de su productividad.

Botones de muestra

Todo lo anterior no es una disquisición teórica; se ha aplicado con éxito en la práctica.

La tabla que sigue refleja la aplicación del método Loypro en el área de expediciones de la empresa Carnaza, en donde se clasifican manualmente sobre palet cajas de dos tipos de productos que salen de varias líneas de producción, junto con otras que llegan en régimen de transbordo. A fin de aprovechar mejor la ocupación de los palets formados, se realizan trasvases de contenido entre cajas del mismo tipo de producto.

Para no hacerla demasiado prolija, sólo se muestran las últimas semanas de cada trimestre.

expedicion

A través del estudio de la realidad se identificaron los factores de los que dependía la productividad y los valores de referencia con los que hallar la ganancia de productividad diaria, semanal y trimestral que figuran a la derecha de la tabla, sobre la base de la actividad real cambiante día a día.

La tabla recoge los efectos de la gestión de la productividad. Los cambios y decisiones tomadas quedaron reflejados en los índices, cuya evolución apunta a fuertes ganancias iniciales, seguidas de periodos de ganancias menores, fruto de la mejora continua.

El método Loypro también permite medir la ganancia de productividad de todo un almacén, en el que se ejecutan tareas muy diversas. El informe consolidado empleado en la empresa Pladosa figura a continuación.

almacen

Este informe permite ver la evolución mensual de la productividad durante el año, así como el progreso acumulado al final de cada semana del mes.

Los datos reflejan las ganancias de productividad de cada actividad identificada en el almacén, como resultado de la gestión del día a día. Estas se consolidan por área a cargo de un responsable. Las ganancias de cada área se aglutinan, a su vez, en la penúltima línea de la tabla, que recoge la ganancia debida al tiempo productivo. La última línea recoge la ganancia total en el almacén.

La diferencia entre los valores de las dos últimas líneas recoge los efectos de las actividades no productivas, pero necesarias, y las improductivas. Si se hubiera decidido, ambos tipos de actividades podrían haber quedado separadas, con lo que se habría tenido una noción clara del efecto de cada una en el conjunto.

                                             

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Acerca de Juan Carlos Viela

Ingeniero Industrial, con más de 30 años de experiencia, la mayoría en operadores logísticos. Profesional independiente, artesano de la logística, que combina consultoría y formación práctica a profesionales de todos los niveles.
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19 respuestas a El método Loypro

  1. Americo Neves dijo:

    Muito bom, muito util !
    Obrigado !

  2. FRANCISCO QUINTANAR PAZ dijo:

    ESPERO PODER CONOCER MAS DEL ESTE METODO YA QUE ME SERIA MUY UTIL EL PODER TENER UNA MEDICION REAL DE LA PRODUCTIVODAD
    GRACIAS

    • Le agradezco enormemente su interés. Es una pena que nos separe un océano. Si no hubiera sido por eso, se lo habría mostrado con mucho gusto en el contexto de su empresa y habría podido ver las grandes posibilidades que aporta a su gestión operativa.

  3. Bastante interesante su teoría, pero según mi experiencia la medición de la productividad va a depender de factores internos como también factores externos relacionados directamente a la función principal de la empresa u organización, uno de estos factores para mi personalmente es el “Justo a Tiempo”.

    • Me alegro y agradezco la reflexión que plantea, Oscar. Y estoy completamente de acuerdo con las aseveraciones.
      No se trata solo de una teoría, sino que llevo muchos años poniéndola en práctica con resultados tangibles. El problema de lo dicho es cómo poner en forma de variables conceptos como el Justo a Tiempo, u otros similares, que quedan resueltos como indico seguidamente.
      Indudablemente, la productividad que se obtenga en un servicio Justo a Tiempo no será la misma que para un servicio que no la requiera. Para empezar, una misma demanda se tratará de modo distinto en ambos casos. Las variables de las que dependa la productividad también pueden ser distintas en ambos casos y, si fueran las mismas, su influencia en la productividad será distinta, con total seguridad. Por tanto, será preciso medir la productividad de los servicios Justo a Tiempo y sus homólogos que no lo requieren.
      Pongo un ejemplo clásico de los almacenes de repuestos de automóvil, en donde los talleres piden materiales hasta media tarde y les deben llegar al día siguiente, antes de abrir el taller. El almacén prepara de una manera los pedidos llegados hasta la hora de comer; tiene tiempo y trata de buscar la máxima eficiencia en su trabajo. Sin embargo, los que llegan después se preparan individualmente para poder asegurar la carga a tiempo en el medio de transporte. La productividad de los pedidos matinales es mucho mayor que la de los vespertinos. Por tanto, no se deben comparar, siendo preciso obtener cifras de productividad independientes para cada clase de pedidos. En un paso posterior, gracias al indicador que emplea el método, se podrán combinar para obtener una ganancia de productividad conjunta.
      Lo mismo puedo decir de ciertas características de la distribución física: tamaño de cargas, proximidad de destinos, urgencia de entregas, etc. Aquí el modo de actuar frente a la productividad es exactamente el mismo que en los casos anteriores.

  4. Victor Muñoz dijo:

    Juan Carlos,
    Muy Bueno, me gustaría mantener informado sobre este método
    Gracias por compartir tu experiencia.

    • Víctor:
      Muchísimas gracias por tus elogios. Sobre este tema podría escribir un libro, dada la variedad de aplicaciones que tiene. Pienso que el mejor botón de muestra es aplicarlo a un caso real. La pena es que nos separe una gran distancia.
      Saludos cordiales.

  5. Juan Carlos,
    Gracias por compartir esta información, espero seguir a detalle todos tus aportes.

    Saludos desde Silao Guanajuato, México.

  6. Juan Carlos:
    Muy interesante el método. Espero que en su próximo libro pueda ampliar en detalle y con ejemplos prácticos la metodología a seguir para la construcción de indicadores. Trabajo actualmente en el área de despacho de aduanas SUNAT – ADUANAS y pienso que sería interesante llevar a la práctica esta metodología, por cuanto existen variables internas y externas para medir la productividad, puesto que el objetivo final es la satisfacción del usuario (importador/exportador).
    Muchas gracias por su aporte.
    Saludos cordiales desde Lima Perú.

    • Wilbert:
      Os quedo muy agradecido, a ti y al resto de compañeros que han mostrado su interés por el método Loypro. He valorado escribir un libro sobre esta filosofía, pero veo que explicarla no da para tanto. Mi experiencia me dice que puede adquirir formas y presentaciones muy variadas, que se me hacen difíciles de sintetizar y convertirlas en modelos aplicables a sectores concretos, para incorporarlas a un libro.
      El método no sólo se puede aplicar a la actividad de aduanas, también en las oficinas de recaudación de impuestos, o incluso en la atención sanitaria. En España no vendría nada mal implantarlo, ahora que las tasas de reposición de funcionarios están congeladas.
      Puedo asegurar que, con independencia de dónde se aplique, aporta mejoras objetivas tangibles.

  7. Danny Salas dijo:

    Juan Carlos:
    Me parece muy interesante su teoría y la aplicación de la misma, pero quisiera entenderlo mucho mejor contando con información de construcción de esta matriz y su desarrollo para poder comprender aún más y aplicarlo con éxito.
    Gracias por compartir esta información que personalmente es de mucha utilidad.
    Saludos,
    Danny Salas

    • Muchas gracias, Danny, por el comentario. Explicar esta realidad (que nace de la teoría y de la experiencia) ocupa mucho más espacio de lo que es recomendable en un blog. Es una lástima que estemos tan separados por la distancia. De no haber sido por eso, te lo hubiera explicado personalmente con mucho gusto.
      Saludos cordiales

      • Danny Salas dijo:

        Gracias, Juan Carlos, por tu respuesta.
        Un abrazo a distancia y seguiremos en contacto.

  8. Carlos Giraldeez dijo:

    Excelente artículo Juan Carlos. Lo estamos revisando y lo implementaremos en un almacen textil.
    Te estaremos comentando las dudas que se presenten para que nos apoyes..

  9. migueldelavegapnl dijo:

    Reblogueó esto en Inteligencia Emocional & PNL.

  10. Javier Prieto dijo:

    Muy interesante, Juan Carlos.
    Soy de los convencidos de que, la mayoría de las veces, los costosos estudios previos para tratar de anticipar los resultados no se justifican. Creo muy acertado el método, que, de algún modo, responde al viejo “prueba y error”.
    Una cosa no me ha quedado clara en la tabla de resultados. No sé a qué responden las cifras expuestas en “Factores de productividad y valores de referencia”, y seguramente por eso no soy capaz de ver la fórmula de obtención de la ganancia/pérdida.

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