Un tren con bombas

Corría el año 1990. Por aquel entonces ya había hecho unos escarceos por el mundo de la reducción de costes en un operador logístico, actualmente integrado en un consorcio de ámbito mundial. Ya llevaba a mis espaldas la organización interna de un almacén de 30.000 m² y el equilibrado de algunas líneas de preparación de pedidos.

 Un grupo logístico británico de primer nivel, entonces desconocido y ahora integrado en ese mismo consorcio, tuvo la oportunidad de establecer una avanzadilla en España, de la mano del director de uno de sus clientes locales, que había decidido pilotar los segundos grandes almacenes de este país con intención de hacerlos rentables. Todas las áreas de la empresa debían someterse a revisión, sin ser la logística una excepción.

Un reducido número de personas formaba el equipo que debía revisar la logística. Durante un tiempo estuvieron observando su comportamiento. Elaboraron un grueso informe en el que ponían de manifiesto las carencias observadas, seguidas de una batería de recomendaciones. Vivir lejos de la familia produce cansancio; se decidió que un grupo de nativos tomara el relevo e implantara los proyectos derivados de las recomendaciones.

Aquí comienza un viaje de año y medio en un tren tomado en marcha. Desde fuera no tenía mal aspecto. Se trataba de poner las cosas en orden, algo atractivo, pero en su interior se escondían bombas en los sitios más insospechados.

Tras el quicio de la puerta aparece un almacén de 5 plantas, dos de las cuales bajo el nivel del suelo, rodeadas por una coraza de hormigón. Nada menos que 160.000 m² de superficie de trabajo y 500 personas dedicadas a tratar las 250.000 referencias teóricas registradas en el sistema informático. La primera toma de contacto con los responsables se salda con un mensaje apabullante: acumulamos una experiencia de casi 200 años y no nos va a enseñar nada un crío que no alcanza ni cinco. Era una clara invitación a saltar del tren, pero no fue así.

Lo más sensato, entonces, era leer los informes, entenderlos con visitas frecuentes sobre el terreno, y preparar un plan de cambios para pasar a la acción. Cuando todo está listo, la dirección de logística de la empresa muestra su oposición frontal a cualquier cambio. El conflicto se eleva a lo más alto. Se resuelve con su salida y deja una recomendación a quien le suceda: mover una simple barra de estanterías puede suponer que todas se vengan abajo y no se puedan reconstruir. El cálculo de la estructura no permitía modificaciones que no afectara a su estabilidad. Fue la consecuencia del primer apretón de precios que se dio al proveedor. Después vino otro, al que también accedió, basado en haber realizado una obra emblemática que le generaría más ventas futuras. El último episodio fue la quiebra del proveedor, una vez montadas las estanterías. El plan ya no sirve y hay que abordar los cambios de otra manera, salvando lo posible de lo ya elaborado.

La nueva dirección de logística se configura en torno a un director, que gestiona el transporte, y de quien depende el grupo contratado para cambiar la logística, ahora con poder ejecutivo sobre el almacén y las personas que trabajan en él. Nadie concebía entonces que una empresa externa estuviera interpuesta entre la dirección y el personal de base, y mucho menos, que les diera órdenes.

El grupo se adapta a la nueva situación; el jefe se ocupa de las relaciones con la dirección de la empresa, una persona dirige las operaciones diarias y otra se ocupa de los cambios.

Las sorpresas no dejan de aparecer desde la toma del mando. Los compradores eran los jefes reales del almacén. Su poder omnímodo en la empresa les permitía saltarse las reglas con total impunidad. Llamaban directamente al responsable de sus mercancías en el almacén y le dictaban las prioridades de tratamiento. Autorizaban de palabra la entrada de mercancías fuera de plazo. El presupuesto mensual de compras lo ejecutaban en una semana; la consecuencia era que dos tercios de la mercancía llegaba en los diez primeros días de cada mes. Quien osara saltarse sus consignas, sabía que pronto se quedaría sin trabajo.

La política comercial de hacer al cliente el rey repercutía en un elevado número de entregas a domicilio, muchas de las cuales eran de artículos de poco valor que regresaban al almacén en ausencia del destinatario.

El control de costes de las operaciones daba continuos quebraderos de cabeza. Se apoyaba en presupuestos construidos sobre el coste real del año anterior, actualizados con la inflación. Nadie sabía, pues, la causa última de los costes previstos.

El tiempo de trabajo que figuraba en las fichas del personal era falso. Lo primero que hacían las personas era fichar a la entrada, cambiarse de indumentaria, charlar un poco y media hora después comenzar a trabajar. Media hora antes de la salida comenzaba el desfile hacia el vestuario, del que salían para formar una larga cola junto al reloj. Al dar la hora de salida, se fichaba a tal velocidad, que la larga cola se desvanecía en menos de un minuto. Por desgracia, poco se pudo hacer para eliminar esta práctica.

Las plantas del almacén estaban divididas en secciones independientes. Recibían los bultos de los muelles de descarga; algunos se llevaban a otra sección por su pobre identificación. La recepción de la mercancía pasaba por abrir y comprobar todos los bultos antes de colocarla en una estantería. Le seguía la preparación de pedidos y su envío al muelle de carga. Los espacios de manipulación se encontraban saturados al comienzo de cada mes; el trabajo de las personas se volvía más lento y se compensaba con contratos temporales de larga duración, para evitar pedir refuerzos cada mes. Cada sección sacaba adelante el trabajo con sus recursos. La responsabilidad sobre algunos servicios comunes, como el transporte interno, estaba diluida. Se había trabajado así siempre. El tiempo medio total de entrada de las mercancías, más el de salida, era de 5,3 días.

Los cambios comienzan a operarse por el inicio del proceso. Se crea un manual al que deben ceñirse los proveedores en sus entregas a partir de una fecha. Habla de tamaños de bultos, marcaje e identificación, documentación y plazos de entrega, y otros aspectos. Compras no pone inconvenientes serios. Se persigue una normalización en las entregas, que agilice los procedimientos administrativos y operativos en los muelles y en la sección. De paso, se limitan los errores en el transporte de bultos a las secciones.

El responsable de las operaciones comunica la prohibición expresa de que los compradores contacten con los responsables de las secciones. Cualquier consulta y petición debe canalizarse a su través. Los tratamientos urgentes de mercancías se acordarán también con él, quien se compromete a remitirles diariamente el estado de proceso de sus pedidos emitidos.

Se decide la implantación de fechas de descarga para los pedidos a proveedores, algo que ya figuraba en el manual que habían recibido tiempo atrás. Fue la primera de este tipo que se hizo en España. Los proveedores debían llamar al almacén para solicitar la fecha de descarga deseada para sus pedidos, e informar del tamaño y número de bultos a entregar. Las entregas fuera de plazo se rechazaban; las que sobrepasaban la capacidad variable de descarga fijada para los muelles se desplazaban a otra fecha. Los pedidos admitidos recibían una clave, sin la que no podían acceder al almacén en la fecha de entrega concertada.

La gestión se apoyaba en un programa informático creado in situ en un ordenador personal, que se amplió hasta permitir llevar la gestión operativa del centro.

Estas decisiones levantan muchas ampollas entre los compradores, pues salen a la luz sus apaños con los proveedores, los quebrantamientos de las reglas en vigor y el caso omiso que hacían a los informes de situación de los pedidos. Las quejas que elevaron a la dirección general se respondieron con una seria llamada al orden.

El programa emitía listados con los pedidos llegados en el día, los tratados y los pendientes de días anteriores, para todo el almacén y por sección. Recibía información de lo descargado y de los pedidos no presentados, junto con los pedidos tratados y pendientes de recepción de días anteriores. Los compradores y los responsables de sección tenían diariamente toda esta información, además del plan de descargas del día siguiente. De este modo, todos los implicados en el aprovisionamiento tenían datos para gestionar directamente la actividad. Las llamadas al almacén eran escasas y sólo para asuntos realmente importantes. La avalancha de llegadas de principios de mes se mitigó notablemente.

El complemento de los listados anteriores fueron los informes de eficiencia en los que el método Loypro vio la luz por primera vez. Todos los responsables conocían el resultado de su gestión en números. Las impresiones sobre la valía de los mandos se volvieron objetivas y se desterraron viejos prejuicios sobre las personas.

Estos informes dieron lugar a reuniones diarias de coordinación, en las que se ajustaba la plantilla de cada sección a las necesidades de trabajo. Nadie permanecía fijo en un puesto, sino que podía emigrar a prestar ayuda en otros sitios.

El análisis histórico de algunas variables relacionadas con la demanda, junto con las eficiencias obtenidas, permitió construir un modelo muy fiable de previsión de carga de trabajo y recursos necesarios para los siguientes tres meses, del que se obtenían las personas a contratar temporalmente. Se acabaron las estimaciones por experiencia y los contratos temporales encadenados.

Los grandes almacenes mantienen un surtido efímero de referencias, especialmente en los productos de moda. Continuamente llegan nuevos productos para suministrar a los puntos de venta; la primera vez según un patrón predefinido, el surtido inicial. La demanda posterior es la reposición automática de ventas, en general. Todos los pedidos posibles con surtidos iniciales para los puntos de venta pasaron a prepararse en los espacios disponibles de los muelles de descarga. Un alto porcentaje de la mercancía se transbordaba; la sección recibía el producto sobrante ya ordenado.

Se fue examinando la operativa de cada sección. Allí donde se intuían mejoras se realizaban pruebas sobre órdenes de trabajo reales, cuyos resultados se medían. El método Loypro decía si había que aceptar o rechazar los cambios ideados. Así se introdujeron multitud de pequeñas mejoras en la operativa.

Las entregas domiciliarias en Madrid desprendían un tufillo sospechoso. Se decide hacer un estudio de costes y relacionarlo con el precio de venta del producto y su margen sobre el precio de compra. Se pudo ver que el coste de las entregas superaba ese margen en bastantes ocasiones. Una cosa es dar buen servicio al cliente y otra perder dinero con él. La dirección de la empresa cursó una instrucción por la que las entregas domiciliarias solo se efectuaran a partir de un determinado importe de compra. Las consecuencias fueron inmediatas; sobraron vehículos de reparto y personal. Los vehículos salían más ocupados y los compradores de muebles los recibían antes.

La predicción de carga de trabajo y recursos puso las bases para confeccionar un presupuesto operativo anual basado en valores estadísticos sólidos, fiables y orientados a la actividad. Confeccionar un presupuesto por procesos, teniendo en cuenta las mejoras conseguidas, consume bastante tiempo y es una inversión; se compensa con creces en el análisis de desviaciones. Pretendía ser una herramienta útil de gestión. No llegó a nacer. El director de logística de la empresa no comprendía el fondo de lo que se le presentaba y decidió hacerlo él mismo en un minuto, aplicando un porcentaje a la cifra de ventas presupuestada. Resulta frustrante ver cómo alguien tira por la borda un esfuerzo, y lo que es peor, no consigue ver el esfuerzo adicional de tener que explicar desviaciones cuya causa no tiene nada que ver con el precio de venta de un producto.

Este es el resumen somero de un viaje de año y medio en un tren cargado de bombas y lastre, del que hubo que bajarse en marcha. Para entonces, el tiempo medio de entrada y salida de las mercancías se había reducido a 3,2 días. Ya llevaba bastante menos material explosivo, un 5 % más de carga inocua y 90 pasajeros menos. La energía para moverlo costaba bastante menos que los 30 M€ anuales, de aquellos tiempos, que consumía al subir.

El tren se dirigió, entonces, por la vía que le marcaron los nuevos propietarios, hacia el descarrilamiento. Su eterno enemigo rescató los restos aprovechables y los enganchó a su tren.

El grupo se integró en la estructura de un operador logístico nacional de segunda fila, recién comprado por la matriz británica para consolidarse en el país. Pocos años más tarde se consolidó como referente en el mercado.