El papel aguanta todo

castillonaipesSuena el teléfono a primera hora de la tarde de un soleado día de primavera. Aún estaba saboreando el primer café de la tarde. Era el gran jefe. Llamaba desde el extranjero. Preguntó si estaba saliendo algo por el telefax; le dije que sí.

Se había topado con unos famosos consultores internacionales. Le hablaron de que uno de sus clientes, una marca de herramientas eléctricas, conocida cariñosamente como Paco y Pepe, había decidido eliminar su propio almacén y contratarlo con un operador logístico. Habían estimado unos costes y ya llevaban un tiempo manteniendo contactos con varios proveedores potenciales; todas las ofertas recibidas superaban sus cálculos. Al día siguiente tenían que presentar resultados a su cliente y ya estaban pensando en la mejor forma de justificarse. Hicieron un último y desesperado intento de encontrar la oferta que encajara en sus vaticinios.

El jefe me dijo que estaba enviando el documento de solicitud de oferta que le habían entregado. Me pidió que lo mirara con atención y le diera unos precios antes de cuatro horas. No había más tiempo.

El documento era parco para lo que se suele entregar en esos casos. El texto estaba sincopado, cual telegrama. El autor casi se olvida de poner números que dieran alguna pista para entender bien el tamaño de la operación.

Una hora después le devuelvo la llamada. Había encontrado una solución al problema: rascarme la nariz y pensar un número. Me insiste en ver si existe alguna posibilidad de conseguir algo.

Una visita al banco de proyectos revela que hay uno que puede parecerse bastante al de Paco y Pepe. Partiendo de un almacén situado a 500 km. de distancia, quitando de un sitio, poniendo en otro, probando de una y otra manera, llego a unos números que podrían tener sentido. Llamo a falta de media hora para cumplirse el plazo y los comunico. Mientras, el jefe desenfunda la calculadora y la pone a trabajar. Creo que el asunto puede ir bien, porque estamos justo debajo del límite; aguarda mi llamada, me espeta.

¡Tenemos un nuevo cliente: Paco y Pepe! Me han asegurado que nuestra oferta se acepta. Encárgate de trasladar el almacén, poner en marcha las operaciones y negociar el contrato.

No daba crédito a que se pudiera conseguir una operación de esa envergadura en tan poco tiempo. ¡Tantos proyectos presentados, modificados, perseguidos durante meses y sin ningún resultado! ¡Y aparece uno, si se le puede llamar así, que cuaja en un abrir y cerrar de ojos!

El día después, pasada la euforia inicial, otra llamada trae más noticias. El nuevo cliente había anticipado a su plantilla el cierre del almacén y la presentación a la autoridad laboral del expediente de extinción de todos los contratos. El personal está en manifestación permanente a las puertas del almacén; impide que nadie entre en las instalaciones. No se puede poner en marcha ningún plan de implantación del cliente hasta que llegue el fallo judicial; se desconoce cuándo será.

Mientras tanto, y para ganar tiempo, se va haciendo un esbozo de plan con la escasa documentación disponible. Se contrasta con el cliente en un hotel con vistas al mar, en medio de la montaña. Se visitan un par de almacenes del cliente en el extranjero y se ve que muy poco de la documentación coincide con la realidad. En ningún documento se habla, ni nadie sabe nada sobre sistemas informáticos y comunicaciones; un gran misterio por descubrir en el futuro. Se nos asegura que España es el primer país en donde ya se han implantado una serie de cambios que se trasladarán a otros países.

Pasan los días en busca de novedades en el cliente; ni las hay, ni se sabe cuándo se producirán. Un día llama por la mañana y pide media docena de vehículos en el almacén para esa misma tarde. El juez ha fallado a favor de la empresa. Se le dice que no es posible y monta en cólera. Se hacen gestiones para arrancar el traslado al día siguiente.

Por fin se consigue entrar en el almacén, acompañados de la policía, que disuelve a la plantilla manifestada a las puertas. No se apreciaba ninguno de los cambios que se decía haber implantado; todo era igual que en los almacenes visitados. Sin más dilación, se empieza a evacuar la mercancía según lo planeado. El cliente piensa que trabajando así se tardará una eternidad en vaciar el almacén; ordena abortar el plan y retirar la mercancía según está dispuesta.

La policía seguía vigilante en las horas en las que entraban y salían camiones. La plantilla permanecía en la entrada sin descanso. Uno de los apostados tuvo la desgracia de perder la vida al adentrarse en la carretera anexa y ser arrollado por un automóvil circulando a velocidad excesiva, en ausencia de la policía. Setenta traylers después, el almacén quedaba vacío.

El almacén de destino recogía los palets universales recibidos, los inventariaba y ubicaba en estanterías preparadas para los europalets especificados. Esta información alimentaba una base de datos construida en una hoja de cálculo, con la que más tarde se tratarían los pedidos. Los informáticos preparaban sin descanso un sistema de gestión provisional con el que poder trabajar con cierta rapidez; después vendría una versión definitiva.

El director comercial de Paco y Pepe llevaba dos meses encadenando reuniones de infarto con sus clientes. Todos estaban molestos con el plan alternativo de suministro puesto en marcha. Recibían mucho menos de lo que pedían y con errores; un porcentaje elevado de mercancía se devolvía al origen. Amenazaban con retirarle de la lista de proveedores, pero temían tomar la decisión por la elevada penetración de la marca en el mercado. Tuvo que pedir auxilio a los máximos responsables de la empresa para calmar a las fieras y salir de tan escabrosa situación.

La plantilla del almacén se dobló para poder aguantar el embate inicial. Los pedidos se imprimían en las oficinas del cliente y se llevaban al almacén por correo urgente. Se cargaban lotes en la hoja de cálculo. A cada lote le seguía una extracción de toda la mercancía del almacén y su colocación en una playa de preparación de pedidos.

Se habían acumulado tantos pedidos sin servir, que el retraso en la expedición superaba los dos días. El director general del cliente amenazaba airadamente con no firmar el contrato si no se recuperaba el retraso. Se duplicó la plantilla existente y se distribuyó a lo largo de las 24 horas del día. Los fines de semana solo se trabajaba en un turno. Poco a poco se fueron reduciendo los retrasos hasta eliminarlos.

La respuesta de los consignatarios fue una cantidad brutal de devoluciones. Recibían pedidos fuera de plazo y otros que ya se habían entregado. Su percepción de Paco y Pepe seguía siendo nefasta. El almacén estaba lleno de mercancía devuelta pendiente de tratar.

La instalación del sistema informático provisional ayudó sobremanera a reducir el tiempo de manipulación.

Un mes después de empezar, la plantilla máxima apenas se había reducido. El director del almacén clamaba al cielo porque la operación se saldaba con grandes números rojos. Exigía y presionaba fuertemente para que presentara al cliente una abultada subida de precios con la que compensar las pérdidas; solo concebía que un negocio ha de dar beneficios desde que empieza. Le respondí que, antes de pedir subidas de precios, hay que hacer las cosas bien y no tener beneficios. De momento, no hablaría de eso con el cliente. Para demostrarlo, pedí cuentas de explotación semanales desde el comienzo de la actividad. Los resultados negativos eran menores con el paso de las semanas; se logró el equilibrio tras dos meses de actividad.

Aún había algún gran problema que resolver. Se seguía recibiendo la mercancía en palets universales; ocupaban demasiado espacio y había riesgo de colapso. El turno de noche pasó una temporada trasvasando mercancía a europalet. En el tiempo libre se continuaba despejando las devoluciones acumuladas que también se trataban durante el día.

El sistema informático definitivo se comunicaba con el del cliente. Recibía e imprimía pedidos, y transmitía diariamente al cliente todos los movimientos y cambios de estado en el almacén.

El aprendizaje adquirido a través del sufrimiento daba sus frutos en forma de eficiencias crecientes. Sin embargo, el cliente veía una cantidad anormal de devoluciones de ciertos productos y se quejaba de grandes diferencias entre sus inventarios contables y los del almacén. El origen de las devoluciones estaba en la codificación del producto; se empleaba el mismo código para el producto estándar y para los kits promocionales en los que entraba. Se acabó el problema cuando todos los productos tuvieron un código único e irrepetible. Los descuadres empezaron a atacarse por comparación diaria de inventarios registrados. Todos los días aparecían cerca de cien productos con diferencias. Se contaba la existencia de los productos afectados y se corregían los descuadres. El procedimiento era correcto, pero no había tiempo material para manejarlos; el trabajo hecho no servía de nada. Pensando más, se vio que los descuadres estaban asegurados si los inventarios no respondían a los mismos movimientos en el momento de enviarlos a la otra parte. Se decidieron unas reglas de comunicación de datos, sobre la base de que ambos inventarios debían recoger los mismos movimientos. En esa creencia, se hizo un recuento general de mercancía, se ajustaron ambos inventarios y se arrancó lo acordado. Las referencias descuadradas no eran más de cinco en los días más conflictivos. El problema ya era manejable.

Este es un ejemplo de que el papel es capaz de aguantar todo lo que se escriba en él, especialmente si el escribano no conoce el terreno que pisa. Y de las consecuencias de tomar decisiones con precipitación, por mucho que la coyuntura lo pueda justificar. Y de los grandes riesgos que entraña intentar conseguir un cliente sin disponer de información fiable. Y de lo que no se debe hacer, pero se sigue haciendo.

Epílogo

La pesadilla acabó 6 meses después. Los clientes se reconciliaron con Pepe Gotera y Otilio (perdón, Paco y Pepe) y compraban más que en el pasado. El almacén ya recibía la mercancía en europalet y el resto de las actividades estaban normalizadas. Se empleaban algunas personas menos que en el almacén cerrado.

El contrato se empezó a negociar tras haber salvado los principales escollos operativos. Todo discurrió plácidamente hasta que se abordaron incentivos y penalizaciones. Otra vez, el director del almacén se negaba a asumirlos; ningún contrato los contemplaba hasta entonces. Pensaba que no tenía que demostrar las bondades de sus servicios y temía que sus vergüenzas quedaran al aire y le restaran incentivos personales al cierre del ejercicio. Su modo de pensar cambió al ver el contrato firmado; se preocupó muy mucho de superar los objetivos que daban derecho a percibirlos.

Volví a mis tareas de siempre, intentando pasar página, sin éxito. Los operativos me reclamaban para ayudarles a resolver algún problema serio que se presentaba de vez en cuando. El cliente hacía lo mismo si veía asuntos importantes de la relación que tratar; tal vez por eso tuve que renegociar tarifas y modificaciones al contrato original durante algunos años.

Dos años más tarde, la rentabilidad del servicio alcanzaba el 16% sin haber hecho cambios apreciables, algo insólito en este tipo de operaciones. El único que nunca estaba contento era el cliente; no se cansaba de insistir en recibir más servicio por menos precio.

Anuncios

Acerca de Juan Carlos Viela

Ingeniero Industrial, con más de 30 años de experiencia, la mayoría en operadores logísticos. Profesional independiente, artesano de la logística, que combina consultoría y formación práctica a profesionales de todos los niveles.
Minientrada | Esta entrada fue publicada en Almacenes y etiquetada , , , , , , , , . Guarda el enlace permanente.

16 respuestas a El papel aguanta todo

  1. Chema dijo:

    ¡Bravo, Juan Carlos! Efectivamente, la transcripción del caso no podría ser mejor. Me suena mucho el caso y he leído muchos…….permíteme, “tebeos” como el narrado. Lamentablemente, este tipo de decisiones quedan en manos de personas las cuales ignoran lo importante de un proyecto de este tipo y la cantidad de interconexiones que tienen, ligadas unas a otras: los procesos, sus funciones, los tiempos, el palet a emplear….si, como bien dice Juan Carlos, solo el no haber tenido una información tan simple como ésta puede hacer tambalearse el tipo de almacén a emplear y, por ende, una cantidad de recursos enormes desaprovechados en este tipo de operetas cómico trágicas, que luego acaban por enredarse como un cuento tipo del siglo de oro español. No obstante, y dado que hemos avanzado mucho respecto hace treinta años en todo lo concerniente a información y tecnología, ¿¿¿¿por qué se siguen dando con relativa frecuencia este tipo de casos que comentas???? Yo diría que por las personas que dirigimos todos y cada uno de los nexos de decisión de una compañía. A estos casos hay que decir sencillamente………….no es factible realizar en cuatro horas el diseño y la implantación de algo que está condenado a hundirse, y todo porque alguien en su montaña quiere oír que sí, que ya lo ha puesto en marcha.

    Como siempre, amigo, es un placer leerte y releerte, porque hemos crecido juntos, leyendo esos tebeos tan de actualidad que, hoy en día, se siguen publicando. Un fuerte abrazo. Y gracias por todo.

    • Muchas gracias, Chema, por tu comentario. Y por tomarte la molestia de leer mis escritos que, posiblemente, te hagan recordar historietas parecidas en las que has aparecido en alguna viñeta. Otro fuerte abrazo.

  2. Manuel dijo:

    Las prisas son malas consejeras; un proyecto de externalización tiene su tiempo si se quiere hacer bien. Hay que realizar un pliego de condiciones para definir bien el servicio, buscar el proveedor y luego firmar el contrato de prestación de servicios. Conozco un caso parecido al que cuentas y, al final, como “el carro iba delante de los bueyes”, acabaron peleados el operador logístico y el cliente.
    En fin, las cosas que pasan.

    • Manuel: Coincido contigo en el proceso a seguir. Esta historia también estaba abocada al mismo final que el caso que conoces. No fue así porque el operador antepuso el servicio a los costes y las personas del cliente que gestionaban el día a día (no los grandes jefes) se percataron de que ellos también tenían mucho que ganar con la colaboración. Es cierto que hubo reuniones en las que unos y otros nos dijimos de todo, y manifestamos la clara voluntad de solucionar los problemas.

  3. poriot dijo:

    ¡Excelente!….. una vision muy clara de un proyecto que, muchas veces, por no decir siempre, queda en manos de personas que no saben ni en dónde están…¡Gracias!

  4. Carlos Hueto dijo:

    Juan Carlos: como siempre, un excelente artículo.

    Solamente me surgió una duda, que espero puedas resolver. ¿Que diferencia existe entre el Palet universal al Europalet?.

    Saludos

    • Carlos:
      En primer lugar, gracias por el comentario.
      El palet universal es el de medidas 100 x 120 cm., muy utilizado antes de que la distribución comercial adoptara el tamaño 80 x 120 cm. La mayoría de la gente le llama palet americano y otros, los menos, británico (British Standard Pallet).

  5. JUAN PABLO GOBZALEZ VAZQUEZ dijo:

    Muy buen artículo, Juan Carlos. Al igual que Chema, coincido en que en algún momento de mi vida lo he vivido o leído. Es importante no perder el enfoque de servicio al cliente e implantar algún indicador para amortiguar los reclamos. Muchas felicidades por tu colaboración. Saludos desde Silao, Guanajuato México.

  6. Beto Espinosa dijo:

    Estimado Juan Carlos: Realmente coincido en la base conceptual de tu artículo sobre la necesidad de elementos básicos, como los datos totales, el tiempo para el análisis correcto, etc., y sobre la actitud simplificadora de los “comerciales” ante la complejidad total de la operación de abastecimiento. !!!Ahora!!!, mirando hacia atrás semejante locura… ¡qué emoción! toda esa adrenalina creativa necesaria para hacer llegar a buen puerto esos desmadres. Proceso creativo en acción = Sal de la Vida… ¡¡cómo nos hace crecer profesionalmente!!. Pero a no abusar. Muchas gracias por tus experiencias. Te mando un gran abrazo desde Tucumán, Argentina.

  7. Alejandro Osuna Ferrer dijo:

    Juan Carlos:
    Muy buen artículo, gracias.
    Es real, yo he vivido situaciones similares. Uno siempre se pregunta el motivo por el cual los comerciales prometen cosas que no se pueden cumplir. Bueno, la verdad es que la respuesta la sabemos…

    Gracias,
    Alejandro

    • Muchas gracias, Alejandro, por tu comentario. En este caso, el origen del problema no estaba en el comercial, sino en el comprador. Lo que dices de los comerciales es absolutamente cierto. Yo también he tenido que intentar arreglar más de una vez los desaguisados de comerciales que hacían lo que fuera con tal de captar una operación.
      Saludos.

  8. Jose Ramon Suarez Martinez dijo:

    Como dice el título, cualquier semejanza con una historia real es mera coincidencia ….
    El talante español, los proyectos que no son siquiera proyectos… al menos son copias….
    Los que lideran el grupo empresarial nunca suelen ver la realidad hasta que es demasiado tarde….
    Muchas ideas brillantes que paga el grupo, implanta el equipo, prueba el iluminado, y sufre el director en su cuenta de explotación …
    Cualquier parecido es mera coincidencia ..

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s