Que cada palo aguante su vela

mastilEl devenir de la empresa bien puede asemejarse al de un barco que navega eternamente desde que se botó.

El capitán decide el rumbo y la velocidad hacia el siguiente punto al que desea llegar. La tripulación dispone lo necesario para que así sea.

Durante la travesía se puede encontrar con multitud de avatares causados por la meteorología: mar en calma, lluvia, marejadas, viento, por citar algunos.

Nadie descansa en los días de temporal. Toda la tripulación permanece en sus puestos, pone todo su esfuerzo en mantener el barco a flote y se aferra a lo que tiene más cerca para resistir a los embates. La calma chicha y el viento a favor invitan al solaz de los marineros y a la despreocupación. En medio de tanta bonanza suceden cosas de las que nadie se percata. Pasado el tiempo y, súbitamente, se descuelga una vela, quiebra un mástil o entra agua por un agujero que se ha abierto en el casco. Cunde la alarma. El capitán inspecciona el desaguisado y ordena repararlo. Los expertos del barco intentan comprender los motivos del accidente y buscan arreglarlo urgentemente, aunque no sea de la mejor manera. Mientras, el barco sigue navegando en malas condiciones, pudiendo llegar a naufragar si el remedio no se aplica a tiempo.

Un fabricante de máquinas de escribir a mano optó por contratar el transporte nacional de sus productos terminados a un operador logístico, siguiendo las instrucciones de su casa matriz, un grupo de ámbito mundial de productos de consumo no perecedero. Su gama de bolígrafos, plumas estilográficas y portaminas se agrupaba en torno a tres conocidas marcas, con las que se cubrían todas las necesidades y gustos de la clientela, desde el escolar que los usa a diario hasta el prohombre que firma documentos de gran transcendencia.

La relación inicial se fue consolidando con el tiempo. Las dos partes se sentían cómodas con el acuerdo, a pesar de que de vez en cuando surgían incidentes que el operador lograba solucionar. Las negociaciones anuales de precios no eran conflictivas; siempre acababan con subidas próximas a la inflación.

Pasadas las navidades, el operador retornaba a la rutina de empezar a estudiar las revisiones anuales de precios a los clientes. Lo primero que se miraba era la cuenta de explotación de cada uno en el año recién terminado. Su aspecto desencadenaba la estrategia de la negociación.

Un año, alguien disparó la alarma con ese fabricante. Su cuenta arrojaba cuantiosas pérdidas. Nadie había reparado en ello hasta entonces. Preguntados los responsables, ninguno sabía el origen de los números rojos, a pesar de ser un cliente importante. Ya no se podía plantear al cliente lo de costumbre. ¿Qué hacer entonces?

El mandamás pidió al departamento de proyectos que investigara lo que había ocurrido; sabía escudriñar entre los números e interpretarlos, y hacía juegos malabares con ellos. La operativa diaria debía seguir su curso. No se podía acudir a ninguna negociación sin conocer el terreno que se pisaba; de lo contrario, siempre se conseguiría menos de lo posible.

Los datos empiezan a manar. Por delante, una labor de análisis de todos los envíos efectuados en los dos últimos años; no se sabe cuándo acabará. Se repasa la facturación  en busca de errores; no los había. Se hacen varias simulaciones, poniendo en juego rangos de peso, efecto del volumen, áreas de destino, urgencia del servicio…las pistas siguen sin aparecer. Si quedaba alguna posibilidad por explorar, se debía examinar.

Se decide probar enfrentando los perfiles anuales de envíos de los dos últimos años, ordenados por servicio urgente y no urgente, y rango de peso. A cada envío se le adjudica su coste y su ingreso, y…..¡Eureka, se hace la luz!

Los envíos urgentes arrojaban ganancias en los dos años; los no urgentes, pérdidas. Se hace una simulación cruzada de envíos de un año con los costes e ingresos del otro; la conclusión inicial se mantiene. La respuesta se obtiene calculando la proporción de envíos de cada tipo sobre el total en cada año. El año recién terminado mostraba que la proporción de envíos no urgentes había crecido significativamente frente al año anterior. Las fuertes ganancias de los envíos urgentes se basaban en los altos precios cobrados en razón del exiguo tiempo disponible para entregar al destinatario. Las pérdidas de los envíos no urgentes se debían, en gran medida, a unos precios inferiores a los de mercado para ese tipo de envíos. De ahí que las ganancias de unos envíos financiaran las pérdidas de los otros.

El negociador tuvo que prepararse para la dura pelea que tenía que librar. Propuso una subida de precios escandalosa para los pedidos no urgentes y mantener los precios de los urgentes. El fabricante aceptó la congelación, pero no admitía la subida de ningún modo. Argumentaba que si se había producido un incremento de tráfico no urgente, lo propio sería una rebaja de precios, en virtud de las economías de escala que se daban. Se llegó a un acuerdo tras varios acercamientos de posturas en medio de duros debates. Los precios de los envíos urgentes quedaron congelados; los no urgentes subieron algo más que la inflación. El conjunto seguía arrojando pérdidas, pero no se invitó al cliente a buscar otro proveedor.

Tras la negociación, se tomaron dos decisiones importantes. Las cuentas de explotación por cliente se debían sacar todos los meses; sus responsables debían dar explicaciones de las desviaciones encontradas. Por otra parte, se ordenó la búsqueda y puesta en marcha de medidas de reducción de los costes de transporte de todos los clientes.

Las causas

El origen del problema se remonta a la negociación de los primeros precios. Quien cerró el trato entonces era una persona que había dejado la empresa tiempo atrás; ya no se le podían pedir explicaciones. Los empleados que le conocieron decían que tenía un gran conocimiento práctico del negocio y una clara mentalidad comercial, dirigida a conseguir operaciones con beneficios. Se manejaba con precios de mercado y altas dosis de intuición sobre la rentabilidad de cada tipo de servicio. Se cree que actuó poniendo un gancho al cliente en el precio de los envíos no urgentes.

El problema permaneció latente mientras no hubo cambios apreciables en el perfil de los envíos. No hubo nadie que vigilara lo que ocurría, puesto que se ganaba dinero. Así, nadie se preocupaba de saber por qué.

Los clientes del fabricante le presionaban para bajar los precios de compra. No se sabe a qué acuerdos llegaron. Posiblemente, uno de los aspectos que trataron fueron los plazos de entrega de los productos, como quedó demostrado por los hechos. El fabricante trasladaba a sus clientes los ahorros de costes de transporte por demorar la entrega, y éstos lo aceptaron. El contrato con el operador no obligaba al fabricante a comunicarle cambios como el sucedido.

Moraleja

La actividad empresarial está en cambio constante y sujeta a riesgos, algunos previsibles y otros no. Los clientes tienen mucho que ver en ello. La logística, como función de la empresa, se ha de acomodar al compás que le marcan.

Las propuestas de precios que dan menos problemas a largo plazo, salen de costes reales creíbles, a los que se les aplican las políticas de márgenes que se deseen, en virtud de la evaluación de todo tipo de riesgos potenciales que se adviertan. A la hora de negociar, se sabe por dónde hay que ceder y las consecuencias que conlleva aceptar una oferta del cliente. Una vez cerrado un trato, hay que cumplirlo, puesto que el negociador ya sabe a qué se expone y lo ha asumido. Cerrar compromisos que no se pueden cumplir conduce a situaciones comprometidas, muy difíciles de corregir después.

Vigilar lo que está ocurriendo y saber a qué se debe, ayuda, sin duda, a anticiparse a muchos problemas que se van manifestando lentamente con baja intensidad, y a que no produzcan efectos indeseados cuando saltan claramente a la vista.

El mar no descansa. Atar la vela a un mástil distinto al suyo impide al barco dar su máximo rendimiento; un fuerte golpe de viento puede partirlo. Lo mejor para prevenir daños mayores: que cada palo aguante su vela.

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Acerca de Juan Carlos Viela

Ingeniero Industrial, con más de 30 años de experiencia, la mayoría en operadores logísticos. Profesional independiente, artesano de la logística, que combina consultoría y formación práctica a profesionales de todos los niveles.
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5 respuestas a Que cada palo aguante su vela

  1. Esteban dijo:

    ¡¡¡Excelente material!!! Recomiendo su lectura.

  2. Sebastián dijo:

    Muy bueno. Logra el objetivo de hacer pensar sobre las operativas que uno maneja y sobre en qué grado de detalle es correcto mirar números, global frente a particular.

  3. Buen artículo. Sigue siendo muy habitual no hacer revisiones constantes en determinados procesos pese a los cambios que se producen casi a diario.

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