Mucha tela que cortar

TelaLa venta al por menor de la moda había empezado a cambiar en España a comienzos de la década de 1990. Las firmas tradicionales de cierta envergadura comenzaban a crear sus propias cadenas de tiendas, intentando emular una fórmula de éxito probado más allá de los Pirineos. Los centros comerciales, en pleno desarrollo entonces, eran plataformas ideales para asentarse y crecer rápidamente.

En medio de este escenario había una firma que, ajena a las modas empresariales del momento, iba ganando mercado poco a poco, sin hacer ruido. Tenía las ideas muy claras desde mucho antes de que empezara este fenómeno y sabía lo que quería. Se lo ratificaba una rentabilidad sobre ventas que doblaba la media del sector. En 1993 contaba con unas 500 tiendas y seguía abriendo más. Vendía más de 30 millones de prendas al año. No era de extrañar que sus competidores pusieran los ojos en ella y se decidieran por impulsar su expansión a través de cadenas.

Las empresas con fuertes tasas de crecimiento no funcionan armónicamente hasta que su tamaño se estabiliza. Durante la transición se crean tensiones en su seno y se dejan beneficios en la cuneta; son parte del precio a pagar por el crecimiento. Esta lo sabía y pidió asesoramiento para identificar mejoras y recibir propuestas de actuación sobre su logística de producto terminado. Giraba sobre un único almacén de 100.000 m2 en el que trabajaban 200 personas; de él partían 30 vehículos de gran tonelaje con dedicación exclusiva.

El primer día de estancia sirvió para reconocer con cierto detenimiento la operativa de almacén, tanto de las prendas empaquetadas como de las colgadas. La impresión general fue positiva. Todo lo que entraba se recepcionaba contando las prendas una a una. Luego se repartía la mayor parte entre las tiendas, según una lista de distribución; el sobrante del reparto se almacenaba. De este modo, se adelantaba una parte importante de la preparación de pedidos. El resto correspondía a prendas ya almacenadas; se extraía la demanda total y se repartía entre las tiendas según su cuadrante de distribución.

El reparto de prenda empaquetada lo efectuaban varias personas a la vez, depositando las unidades sobre carros de hipermercado, uno por tienda, y siguiendo trayectorias cerradas. La velocidad de producción era alta, pero fomentaba la aparición de errores en la asignación; no se le daba importancia, pues todo quedaba en casa. Los carros llenos se sustituían por otros vacíos; la mercancía se empaquetaba en cajas de cartón y se llevaba al área de expedición en grandes carros insertos en una línea de arrastre.

La prenda colgada a repartir se disponía sobre percheros que se deslizaban sobre una línea formada por un largo tubo. Todas las prendas se trasvasaban manualmente a otros percheros dispuestos frente a la línea, siguiendo una trayectoria abierta. Los llenos se evacuaban a un colector que los llevaba a su correspondiente canal en el área de expedición; en su lugar se insertaba uno vacío. Una línea admitía varios repartidores trabajando a la vez, uno detrás de otro; la velocidad de reparto la marcaba el más lento. Tras acabar el reparto de una referencia, el repartidor volvía al origen para tomar otra, en lo que empleaba unos 90 segundos. ¡Cuánto tiempo perdido por culpa de un mal diseño y cuánto más dinero para remediarlo!

La primera actuación relevante consistió en conocer dónde y cuánto tiempo se iba en las operaciones de almacén. Nadie lo sabía ni lo valoraba, puesto que lo único importante era que no quedara ni una sola prenda sin expedir, bajo ningún concepto. Se puso en marcha una versión simple del método Loypro, con la que los responsables se concienciaran de la tarea que tenían entre manos y del esfuerzo de sacar adelante cada actividad. Todas las semanas se emitía un informe detallado con los resultados obtenidos en el periodo y durante el mes en curso. Además, la Dirección de Logística recibía todos los meses otro informe con el detalle de los costes de almacén y manipulación imputados a cada tipo de prenda y actividad. Se había conseguido una valiosa herramienta de ayuda a la gestión.

Era frecuente encontrar incidencias durante la recepción de prendas. Las causas estaban diseminadas por la empresa y sus proveedores. Se puso en marcha un programa de evaluación de proveedores y normalización de las entregas. Se informó a todos los proveedores que debían entregar las unidades pedidas en la fecha solicitada, así como agrupar la misma cantidad de unidades por embalaje y referencia, e informar en el exterior del embalaje del producto y cantidad contenida; se demostró la ganancia de tiempo en la recepción y la disminución de errores en el cotejo de la documentación, gracias al recuento por la información del embalaje. Durante un tiempo se contaban una a una las prendas de algunos embalajes, siguiendo las directrices de muestreo de la norma US Military Standards, con lo que se determinaba una parte de la calidad de las entregas. Los proveedores conflictivos recibían visitas en las que se les informaba de los errores cometidos y se les pedían compromisos serios de mejora.

La cadena no paraba de crecer. Cada poco tiempo había que acomodar la inclusión de nuevas tiendas sin interrumpir el trabajo diario. Se hablaba de inaugurar un 50% más de tiendas en un plazo de dos años y de cómo debería organizarse el almacén. Con ese fin, se estudió una nueva distribución en planta que asumiese ese crecimiento en la misma superficie, sin deteriorar la manera de trabajar y limitando al máximo las inversiones. Las principales novedades pasaban por modificar el entramado para prenda colgada, a fin de efectuar recorridos cerrados, e instaurar la técnica pick & pack para la prenda empaquetada. Estas propuestas se implantaron, a modo de prueba piloto, en un grupo reducido de tiendas, en donde se pudo comprobar su validez.

El gerente de cada tienda pedía las prendas de reposición al almacén. Lo hacía en función del surtido y las cantidades disponibles que se le ofrecían regularmente; siempre eran escasas, a sabiendas de que se podían perder ventas. La experiencia les había enseñado que, si pedían lo que creían necesario, apenas recibían nada. Por ello, existía la costumbre general de pedir cantidades desorbitadas. Tras la recepción de los pedidos, la administración del almacén tenía que revisar todas las referencias a mano, una a una, y decidir cuánto enviar a cada tienda. El tiempo perdido repercutía en la hora de comienzo de la preparación de pedidos.

Se planteó hacer automáticamente la asignación de prendas a tiendas, mediante un programa que calculaba el importe máximo del pedido que la tienda podía hacer. En primer lugar, se ajustaba la demanda total de cada referencia al stock disponible. Después se valoraba el pedido resultante tras los ajustes y se comparaba con el importe máximo a suministrar, que dependía del stock máximo admisible de la tienda, de su stock actual y de la previsión de ventas en el tiempo de reposición. Si el pedido ajustado superaba el máximo admisible, se volvían a retocar referencias y cantidades hasta encajarlo dentro del límite. El ordenador podía hacer esta tarea en un santiamén.

Los beneficios de esta medida no quedaban solo en el almacén, sino que trascendían al resto del negocio. Se pretendía dejar las tiendas llenas tras cada entrega de prendas. La evolución de las ventas marcaba el tamaño del pedido. Se sabía que algunos gerentes protestarían por lo poco que recibían, ya que mantenían prendas sin vender durante demasiado tiempo. Si las devolvían, su stock de tienda bajaba y podían recibir más prendas. Poco después, lo devuelto se recirculaba hacia tiendas que lo vendían. En suma, se potenciaba la rotación máxima de la mercancía en las tiendas.

La mayor parte del transporte hacia las tiendas se efectuaba por carretera, a cargo de una firma creada para dar un servicio exclusivo a la empresa. Se le pagaba por distancia recorrida. La confección de rutas se hacía de manera intuitiva, sobre la base de unas rutas fijas que se modificaban en función de la venta prevista y de la incorporación de nuevas tiendas. La inspección visual de la carga en el muelle decidía cambios de última hora sin tener que descargar nada de lo ya cargado.

Esta forma de operar casaba con algunas incongruencias halladas en los registros históricos de todas las rutas realizadas, que recogían en detalle las tiendas cubiertas, la distancia recorrida y la cantidad de prendas de cada tipo embarcadas, a partir de los cuales se ideó un procedimiento de construcción de rutas. Los fundamentos del método Loypro permitieron determinar el número medio de unidades reales por m3, según el tipo de prenda y la temporada. Estos datos sirvieron de apoyo para simular a mano todo el transporte por carretera de un año completo, empleando la lógica. Los resultados mostraban ahorros perceptibles de distancias, lo que sirvió para elaborar unos criterios básicos de confección de rutas, sobre los que éstas se construían una vez hecha la asignación definitiva de prendas a tiendas.

Los trabajos terminaron un año después de empezar. Se concluyó que sobre los 1500 MPts de coste operativo anual se podían ahorrar 130.

La empresa, de origen familiar, ha mantenido su idea primitiva de negocio hasta el día de hoy, sin variar un ápice. Visto el tamaño que empezaba a tener, los primeros gestores dieron el relevo, poco después, a otros que realzaron las virtudes y eliminaron algunos defectos de sus antecesores. Ellos y muchos profesionales de la casa de entonces han crecido con su empresa hasta ahora.

Han pasado veinte años desde aquella estancia. La empresa salió a bolsa y no repartió dividendos los dos primeros años. Sus tiendas se han multiplicado por 12 y el valor de sus títulos por 9. La operativa logística se ha ido adaptando a los avances informáticos y a la dimensión de la empresa, habiendo mejorado significativamente. El parecido entre las formas de la logística de entonces y la actual es una mera coincidencia.

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Acerca de Juan Carlos Viela

Ingeniero Industrial, con más de 30 años de experiencia, la mayoría en operadores logísticos. Profesional independiente, artesano de la logística, que combina consultoría y formación práctica a profesionales de todos los niveles.
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4 respuestas a Mucha tela que cortar

  1. ¡Enhorabuena! Me he leído el artículo completo a pesar de estar usando el móvil. Ameno e instructivo 🙂

  2. Cláudio Ubilla dijo:

    Me atrevería a decir que, más que un comentario, es una enseñanza. La logística, tal como se menciona, viene de antaño.
    Lo importante es saber adaptarla a los nuevos tiempos sacando el máximo provecho a las nuevas tecnologias.

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