Adivina, adivinanza

pitoniso

Los pitonisos responden a preguntas sobre lo desconocido, generalmente, el futuro. En la antigua Grecia consultaban con los dioses y transmitían sus respuestas en forma de oráculos. Bastantes siglos después, aparecen en la industria manufacturera ejerciendo las funciones de predicción y planificación de recursos productivos. Cambian de asesores; ya no recurren a Zeus, sino a las matemáticas.

 Los pitonisos se extienden por los servicios y empresas de servicios, una vez que éstas asimilan que son una industria más, y que los principios que rigen la gestión de la fabricación también les son válidos. Los primeros que aparecieron por el mundo de la logística eran tachados de teóricos, hasta que demostraron que sus oráculos se cumplían con bastante precisión. El pitoniso del operador logístico proponía ventajas competitivas y disminuía sus riesgos empresariales.

Las primeras noticias que se tienen de los pitonisos en la logística española se remontan a la década de 1980. Sus oráculos tenían fundamentos correctos, pero no eran fiables del todo. A comienzos de los años 90, el almacén central de la difunta Galerías Preciados, con una plantilla cercana a las 500 personas, contrataba mensualmente el personal temporal y confeccionaba su presupuesto operativo anual sobre oráculos de fiabilidad contrastada, que anunciaba el pitoniso residente.

Los grandes operadores logísticos tienen pitonisos en su plantilla, porque están seguros de los beneficios que les aportan. Otros los tienen por simple mimetismo. La posición de pitoniso es de gran importancia y tiene una enorme responsabilidad detrás, que en muchos casos no está valorada ni reconocida. Propone las formas idóneas y los recursos necesarios para prestar servicios de almacenamiento, manipulación y transporte; esos son sus oráculos. De ahí derivan las inversiones y costes operativos, totales y unitarios. Las implantaciones y mejoras se realizan según las predicciones del pitoniso.

El pitoniso está siempre en el punto de mira de toda la empresa. Se le juzga por las desviaciones de sus pronósticos de costes frente a los reales. Si son peores, el mérito reside en los operativos de la casa, depositarios del conocimiento, la experiencia y la gestión; de lo contrario, él es quien se ha equivocado, y, por tanto, el único responsable de los desastres económicos. No le queda más opción que ser excelente en el ejercicio de su función.

La predicción de los recursos necesarios en un almacén es el resultado de sumar las contribuciones de las demandas que tiene que satisfacer. Se entiende por demanda una variable matemática que influye en el recurso que se va a pronosticar. Cada variable está ligada al recurso mediante un coeficiente. Así pues, la cantidad necesaria de un recurso se puede expresar por la siguiente fórmula:

formula 44

siendo:

             R, la cantidad de unidades del recurso

             A, una cantidad constante

            bi, un coeficiente que indica la cantidad de recurso que requiere la unidad de una variable

             xi, una variable de demanda

La constante A es una cantidad fija de recurso. No tiene nada que ver con el resto de factores que intervienen en la fórmula. Suele estar relacionada con el arranque de la actividad para la que se pronostica el recurso.

Los recursos no dependen de una variable, sino de varias, en contra de lo que muchos piensan. Los necesarios para la recepción pueden depender de los documentos recibidos, de los palets, cajas, unidades, referencias recibidas y almacenadas, peso, volumen, superficie ocupada, y de algunos otros conceptos que se quedan en el tintero. Lo mismo se puede decir para el resto de actividades de un almacén.

De entre toda esta panoplia de conceptos, sólo algunos generan la necesidad de recursos. Identificarlos también es tarea del pitoniso. A veces lo hace a través del estudio del trabajo; otras, por técnicas alternativas.

Los coeficientes bi de las variables están asociados a los procedimientos operativos empleados. Además, deben incorporar los efectos de las incidencias, de quedar esclavos de otros recursos y del factor humano. También se obtienen por análisis del trabajo o por otros métodos.

La constante, las variables de las que depende el recurso, y sus coeficientes se pueden deducir simultáneamente en actividades de mucha variación o complejidad, en las que el análisis detallado del trabajo ocupa demasiado tiempo.

En escenarios de incertidumbre, la cantidad necesaria de un recurso se evalúa en dos etapas. En la primera se determinan las cantidades de las variables xi que aparecerán en el momento en que se quiera estimar el recurso; la segunda es la aplicación de la fórmula antes expuesta, de la que se conocen los valores de A y bi.

La fiabilidad de los valores de xi  depende del procedimiento matemático empleado para calcularlos, y es mayor cuanto menor es la antelación con la que se estimen. Las medias aritméticas simples y ponderadas, móviles o no, son las herramientas más simples de predicción, pero no las más fiables. Por lo general, se utilizan métodos más complejos, e incluso algoritmos creados ex-profeso para predecir el valor de una variable concreta.

Evidentemente, en situaciones de certeza, los valores de xi se conocen y no hace falta calcularlos; la fórmula se aplica directamente. Así, los recursos de recepción para una fecha se pueden prever cuando se cierra la admisión de avisos de llegada de mercancía para esa fecha; los de preparación de pedidos, cuando se ha recibido y depurado un lote de pedidos. En ambos casos, la predicción de recursos no implica que la ejecución del trabajo se pueda adelantar. La recepción no se podrá comenzar hasta que llegue la mercancía; la de preparación es inmediata.

Una predicción es creíble cuando el valor pronosticado de R es similar a lo realmente utilizado, a pesar de que los valores xi empleados para calcularlo contengan errores importantes. En este caso, los errores de unas variables se compensan con los de otras.

Muchas veces, los valores de R difieren mucho de la realidad en el día a día. Suele ocurrir cuando surgen complicaciones sobrevenidas y más incidencias de las deseables. Los bajos valores que toman las variables también contribuyen a generar errores importantes; se pueden subsanar efectuando una predicción de recursos acumulados para un periodo de tiempo más largo. Si en el nuevo periodo no se advierten diferencias importantes entre pronóstico y realidad, se puede considerar creíble; se han compensado los errores de los periodos cortos. De lo contrario, habrá que pensar que no es correcto el procedimiento seguido, o que algo ha cambiado en la realidad. Habrá que buscar, pues, nuevas variables y coeficientes válidos.

La predicción por varias variables se ajusta mucho mejor a la realidad que la efectuada con una variable; el error que da es menor. Tiene presentes implícitamente los cambios en los comportamientos de las variables, cosa que resulta muy difícil de explicar con una variable.

La representación gráfica de la fórmula propuesta es un plano cuando se utilizan dos variables. Se sabe que, si se calcula la cantidad necesaria de un recurso por métodos alternativos para escenarios muy diferentes, su representación gráfica es una superficie curva. Plano y superficie curva serán coincidentes para una combinación de las variables, que determinan lo que se podría llamar punto inicial de operación. Se deduce, pues, que si el punto de operación se desplaza poco del inicial, el error del pronóstico será pequeño y seguirá siendo creíble. Sin embargo, cuando el punto de operación se separa mucho del inicial, el pronóstico obtenido por la fórmula será muy distinto de la realidad y del obtenido por métodos alternativos. Suele ocurrir al lanzar promociones de ciertos artículos, o con la irrupción de productos de temporada. Por consiguiente, si los puntos de operación reales se separan mucho del inicial, habrá que rehacer por completo todo el proceso de identificación y cálculo de las variables, sus coeficientes y la constante.

Todos los días está cambiando algo en un almacén. Los puntos de operación van migrando de unas regiones a otras. Por este motivo, habría que estar reformando continuamente la constante, las variables y los coeficientes de la fórmula con la que se predice cada recurso. No se hace porque los cambios diarios no son apreciables a simple vista. Los cambios bruscos y repentinos de los puntos de operación, la introducción de nuevos procedimientos de trabajo, la implantación de un nuevo organigrama o la alteración de la motivación de las personas generan errores llamativos en los pronósticos; saltan a la vista rápidamente. Ahí, el pitoniso ha de intervenir con rapidez, para que sus pronósticos se ajusten a la nueva realidad.

Es muy recomendable que, en escenarios de cierta estabilidad, se revisen, una vez cada seis meses, los elementos que sirven para predecir la cantidad necesaria de un recurso.

Los pitonisos tienen la habilidad de no acertar nunca en sus pronósticos, pero cuando se tienen, no se quiere prescindir de ellos. A pesar de que se equivocan, la empresa logra ser más productiva en lo que hace; la última línea de la cuenta de explotación da fe.

El autor ejerce de pitoniso en sus actividades profesionales. En su libro Gestión y Diseño de Almacenes, expone un procedimiento sistemático de planificación de recursos en almacenes, basado en el estudio del trabajo, ilustrado con ejemplos de la vida real.

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Acerca de Juan Carlos Viela

Ingeniero Industrial, con más de 30 años de experiencia, la mayoría en operadores logísticos. Profesional independiente, artesano de la logística, que combina consultoría y formación práctica a profesionales de todos los niveles.
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