Porque les falta 3 en 1 y algo más. II/ II

Maquina

Continúa desde “Cucarachas que no caminan

Darle un nuevo aire a la logística de Mad Chips requería mucho trabajo y tiempo, pero no era misión imposible. Por donde quiera que se mirara, aparecían claras oportunidades de mejora. Había que ponerlas en orden, en forma de un plan de actuación coherente, en el que no se dieran pasos atrás.

Se determinó que lo más importante era que los clientes apreciaran una mejora en el servicio de mantenimiento, cuanto antes. Para ello, se arbitró un plan de choque, por el que se dotó de más existencias a los pocos repuestos de consumo máximo y bajo inventario, claros candidatos a tener roturas de stock. El efecto fue inmediato: los repuestos preparados en el día en que se pedían alcanzaban órdenes de magnitud del 80 %. El último técnico de campo salía hacia los clientes un cuarto de hora antes.

La corrección parcial de un problema crea otros nuevos: el almacén estaba abarrotado y el valor del inventario había crecido bastante. La solución no es reducir existencias, sino disponer del almacén adecuado. Se pasó a trabajar en dos frentes, en este orden: el inventario a tener y la configuración de los sistemas de almacenamiento; una tarea para émulos del santo Job.

No cabe otra opción que calcular el stock adecuado de cada una de las 8.872 referencias con consumo, teniendo en cuenta la política de reposición más conveniente, los plazos de acopio, los patrones de consumo seguidos y el objetivo deseado para el porcentaje de unidades servidas el mismo día en que se piden. Los valores calculados mediante fórmulas se someten al juicio de los responsables, quienes ajustan los números según su criterio práctico. No se ajustan las existencias de un repuesto sin una argumentación razonada, dada la tendencia de los técnicos a tener siempre las espaldas cubiertas. Al mismo tiempo, los datos que se les presentan les hacen tomar conciencia de dónde están las carencias y los excesos, y de que es preciso vigilar constantemente las existencias para no caer en el problema que se quiere arreglar. El resultado son dos planes: uno de acopio de repuestos y otro de supresión de excedentes. Se ponen en marcha con la máxima urgencia, dado que los excedentes tardan tiempo en desaparecer.

Los sistemas de almacenamiento idóneos dependen, en este caso, de las existencias máximas a mantener para cada repuesto y de sus medidas. Nadie había registrado en ningún lugar las medidas de las unidades. Hubo, pues, que tomarlas sobre una amplia muestra de varios cientos de referencias, representativas de cada familia de productos, y asignar cada una de las no medidas a una de las medidas. Sabiendo que se cometerían errores, se hizo una simulación para encontrar las dimensiones óptimas de una posición básica de almacenamiento, compatible con las estanterías existentes, a partir de la que se definían otras cuyo volumen era el de la básica, multiplicado por una potencia de dos. Lo buscado arrojaba un volumen total desperdiciado mínimo. La combinación de tipos de posiciones con sus cantidades permitió calcular la superficie de almacenamiento necesaria, que resultó ser mayor que la disponible. ¡Cuánto trabajo para conocer, sin pretenderlo, la capacidad faltante en el almacén!. Los malditos números decían que había que trasladar el almacén actual a uno de más capacidad, o que había que alterar las políticas de aprovisionamiento de los repuestos para que todo el material cupiera en el almacén actual. La primera opción se descartó. Hubo que repetir todo el trabajo hecho, hasta encontrar una solución válida.

El precio a pagar por no trasladar el almacén era una vigilancia férrea de los consumos. Se nombró un responsable de gestión de stocks y se le construyó un programa para ayudarle en su trabajo. Su trabajo se extendía a conocer los motivos de consumos anormales y a generar bastantes más pedidos a proveedores que antes. No tenía tiempo para aburrirse.

Se elaboró un plan de adaptación de las estanterías a la solución encontrada. Se les añadieron divisores móviles para conseguir la flexibilidad necesaria en cualquier momento. Cada nueva posición creada se etiquetaba con un código de localización, en caracteres alfanuméricos y su equivalente en código de barras. Solo contenía unidades del mismo material. El personal del almacén lo iba ejecutando poco a poco, en las horas de menos actividad de la jornada. El director financiero dejó de quejarse por los inventarios de repuestos en los comités de dirección.

A pesar de haber reducido las colas de los técnicos, aumentado las unidades preparadas en el día y contenido el inventario, la operativa del almacén seguía inalterada. Los principales chirridos se encontraban en la búsqueda de materiales y en la captura de información. La informática presente se había quedado anticuada y presentaba notables carencias. Era el momento de modernizarse y de crear 3 nuevos sistemas, integrados en uno. Los programadores de la casa se pusieron rápidamente a la tarea de crear el nuevo sistema de gestión de almacén, que incorporaba, entre otras novedades:

  • Un mapa del almacén con las ubicaciones existentes, sus características y status, para localizar los materiales sin demora.
  • Introducción de lectores de código de barras para materiales y ubicaciones, en los que se apoyan las nuevas operativas y transacciones físicas.
  • Enlaces con otros sistemas activos en la casa: centro de recepción de averías, contabilidad, historial de averías de las unidades reparables y gestión de reparaciones internas y externas. La información se carga solo una vez, en lugar de tres.
  • Generación automática de informes sobre repuestos en situaciones que llevan más tiempo del razonable sin cerrar. Se facilita su seguimiento, se fuerza a actuar en la resolución de ciertos problemas y se dispone de información más fiable.
  • Control puntual sobre materiales en tránsito y en préstamo temporal.

El nuevo sistema se iba introduciendo poco a poco, según se iban terminando partes que podían operar con autonomía. Las mejoras se palpaban a los pocos días de su puesta en marcha.

El almacén dejó de depender de la sapiencia de los técnicos que lo manejaban. La plantilla fue evolucionando hacia otra de perfil diferente. Se incorporaron nuevas personas y se mantuvieron tres de las antiguas, para dar apoyo al resto en caso de dudas sobre algún material; el resto pasó a engrosar la plantilla de técnicos de campo.

El personal del turno de mañana del almacén se desdobló en dos grupos. El primero entraba veinte minutos antes de la llegada de los primeros técnicos. Gracias al avance de necesidades desde el centro de recepción de averías, bastantes técnicos encontraban sus materiales ya preparados, listos para partir sin demora. Las colas matinales pasaron a ser algo anecdótico.

Se preguntó a la dirección por los informes mensuales que recibía. Nadie los leía en su totalidad, por lo farragosos que eran. Se implantó un nuevo informe mensual, en el que todo lo importante cupiera en dos hojas, fácil de interpretar, con objetivos a cumplir y medida de las desviaciones, y válido para la Dirección de Mad Chips.

Después de haber implantado estas medidas, la plantilla de técnicos en el almacén, controladores de reparaciones y elaboradores de informes se redujo casi a la mitad. Los cambios habidos en el laboratorio de reparaciones, de los que no se ha comentado nada, también hicieron mella en la plantilla.

En contra de lo que cabría esperar, Mad Chips optó por retener el máximo de personal sobrante de logística y operaciones. Empezaron a llegar nuevos clientes, gracias a precios más competitivos y niveles de servicio mayores. Mientras, la tasa de rotación de clientes iba disminuyendo, la de renovación de contratos aumentando y la rentabilidad de la empresa en auge. Las personas se fueron encajando progresivamente en el nuevo escenario de la empresa, sin tener que echar mano de medidas traumáticas.

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Acerca de Juan Carlos Viela

Ingeniero Industrial, con más de 30 años de experiencia, la mayoría en operadores logísticos. Profesional independiente, artesano de la logística, que combina consultoría y formación práctica a profesionales de todos los niveles.
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