Echar a andar. Las curvas del cambio II/II

Este artículo es continuación del titulado “Medir es importante”.

El profesor Christoph Roser describe claramente el comportamiento que siguen los efectos de los cambios en su artículo Lean is though. The phases of a Lean Transformation del que reproduzco el siguiente gráfico de referencia. Las fases dibujadas son todas las posibles en un caso general. Sin embargo, en un caso concreto, algunas de ellas pueden no existir o tener una duración distinta a la que podría sugerir el gráfico.

Lo que muestra este gráfico se puede comprobar en los de algunos casos reales en los que he intervenido para mejorar la productividad a través de la eficiencia. En ellos, el éxito se sustituye por la eficiencia relativa.

Esta gráfica tiene gran similitud con la de referencia. Responde a una operación manual de retirada de sobrantes en pliegos de cartulina troquelada. El valle de lágrimas dice que se ha trabajado a un ritmo más lento que el seguido en el pasado reciente. Los afectados reconocen que es cierto cuando se les pregunta. Al ver reflejado su comportamiento en el gráfico, no quieren volver a sentir vergüenza y retornan al ritmo que seguían sin haber monitorizado nada. Las ganancias de eficiencia en la fase de escalada se deben a cambios introducidos, muy fáciles de implantar y de notables resultados. Son los que animan a las personas a creer en los cambios y a acometer los de la fase de mejora suave. Mi tutela termina con la flecha verde, junto a la que se muestra la ganancia de eficiencia obtenida. Quien me releva, un experto en lean manufacturing, abandona la medida de la eficiencia una semana después de tomar el testigo. Al parecer, le importaban muy poco los varios cientos de horas que su empresa se podía haber ahorrado cada año.

El gráfico que sigue monitoriza las entradas a un almacén. Se advierte, de nuevo, el valle de lágrimas, motivado por la actitud de las personas, ya que no se introducen cambios hasta que no se aprecian mejoras en la eficiencia de partida (supresión de pérdidas de tiempo y regreso al ritmo normal de trabajo).

La escalada queda abortada y surge un parón, hasta que dejo de tutelar la operación en la fecha de la flecha verde. Quien me sucede consigue muy buenos resultados, pero se truncan bruscamente en el siguiente mes. La eficiencia retorna a valores máximos, pero entra el desencanto y retrocede cinco meses. El nuevo responsable se esforzaba en gestionar la actividad lo mejor posible, pero no recibía datos de sus resultados. Su motivación por ensayar mejoras y aumentar la eficiencia decayó. Asímismo, la dirección de la empresa no manifestaba mucho interés en conocer las mejoras en el proceso, ni quería colaborar en la implantación de algunos cambios. Su obsesión era vender, pero los ahorros de costes también forman parte de los beneficios.

El proceso de salidas de almacén de la misma empresa se muestra en el siguiente gráfico.

Es el resultado de combinar varias operativas, de las que no se tenía toda la información para hacer una valoración conjunta. En meses anteriores ya se intuía un deterioro de la eficiencia. Era cuestión de esperar a tener el dato para empezar a actuar, pues al responsable se le estaba avisando de problemas concretos encontrados y de medidas a tomar para resolverlos. El estaba convencido de que actuaba correctamente, hasta que hubo que forzarle a aplicar los remedios que se le habían indicado y otros cambios. Los frutos empiezan a recogerse pronto. La curva entra directamente en la fase de escalada, se toma un pequeño descanso y vuelve a repuntar hasta el máximo valor. Se produce en la fecha con la flecha verde, que coincide con la devolución de la tutela al antiguo responsable. Es el comienzo del desencanto. El responsable deja de comentar resultados con la plantilla, les retira paulatinamente la participación, vuelve a implantar su manera de hacer las cosas y aumenta su dedicación a preparar pedidos, en vez de dirigir a su equipo. Generaba información con la que no gestionaba su operación. El funcionamiento del almacén no era prioritario para la dirección de la empresa.

La última gráfica muestra la evolución de la eficiencia en un área de expediciones de una fábrica de productos cárnicos envasados, en donde la clasificación manual de cajas era la principal tarea.

No hubo valle de lágrimas. La fase de escalada se consumó en dos meses y enlazó con la mejora suave, en la que se alternaban ganancias, pérdidas y estancamientos de la eficiencia relativa. El responsable operativo asumió el control de los cambios; a los nueve meses, había logrado un 11,65% de ganancia adicional de eficiencia. Equivalía a realizar el trabajo en algo menos de la mitad del tiempo empleado 14 meses antes, en los comienzos. Esa persona creía que siempre se puede mejorar, registraba diariamente la actividad, sabía qué resultados obtenía, se preguntaba los motivos y compartía esa información con su equipo. Probaba las ideas de mejora que nacían en el grupo. Al poco tiempo ya sabía qué hacer con ellas: dejarlas funcionar o retirarlas. Su consejero era un gráfico diario, similar al mostrado.

 

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Acerca de Juan Carlos Viela

Ingeniero Industrial, con más de 30 años de experiencia, la mayoría en operadores logísticos. Profesional independiente, artesano de la logística, que combina consultoría y formación práctica a profesionales de todos los niveles.
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