El concepto de productividad está claramente asociado a lo que la empresa es capaz de producir con una unidad monetaria de coste. En otras palabras, es la medida de lo que cunden los costes. Su inverso es el coste de producir una unidad en perfecto estado para su venta.
Los políticos no se cansan de repetir que hay que aumentar la productividad para que el país sea más competitivo y vaya mejor. Debe ser cierto lo que dicen, pues estamos siendo invadidos por multitud de productos que se fabrican en Extremo Oriente, los cuales se venden cada vez más baratos. Muchas de las grandes marcas han trasladado su producción a esos países en busca de productividad, es decir, competitividad.
Se puede considerar la productividad en el conjunto de la empresa, pero también en todos y cada uno de sus departamentos. Todo el mundo la asocia al departamento de producción, pero, aunque parezca extraño, ya se habla de productividad en los departamentos de administración, informática, recursos humanos …… e incluso en el almacén.
El almacén bien podría asimilarse a una fábrica de automóviles en la que no salen dos vehículos consecutivos idénticos de la línea de montaje. El almacén es una fábrica de pedidos; rara vez se preparan dos pedidos iguales. Por el muelle salen pedidos, líneas de pedido, unidades, cajas, bultos preparados, etc. Si en un departamento de producción se puede medir la productividad, en un almacén también.
Una forma sencilla de calcular la productividad en un almacén, en un periodo de tiempo, es dividir el número de unidades correctamente expedidas, ya sean pedidos, unidades, cajas, kgs, bultos, etc (cada almacén elige la que más le conviene) en ese periodo entre los costes totales.
Mediante el pequeño truco matemático de dividir numerador y denominador de la fracción por las horas productivas del periodo, se puede concluir que la productividad es el cociente de dos ratios: la eficiencia operativa y el coste horario de los recursos. Son los que dan pistas para aumentar la productividad, o lo que es lo mismo, reducir el coste de la unidad producida.
El coste horario de los recursos se obtiene dividiendo los costes totales del almacén entre las horas productivas de un periodo de tiempo. Representa todo lo que cuesta una hora de trabajo dedicada a la producción. Además de los salarios, incluye todos los demás costes que intervienen para obtener una unidad de producto terminado: edificios y su mantenimiento, maquinaria e instalaciones, embalajes, supervisión operativa, informática, administración, recursos humanos, etc. Idealmente, las horas productivas deberían ser las pagadas, pero son menos, puesto que hay absentismo y se realizan actividades que no son necesarias para preparar pedidos.
La gestión del coste de los recursos trata de conseguir disponer del máximo de horas productivas con el mínimo coste, tanto fijo como variable. En la actividad diaria, los costes fijos raramente se pueden modificar; la gestión del coste queda limitada a la de los costes variables, y particularmente, al de la mano de obra directa. Las horas productivas aumentan con la rebaja de tiempos improductivos dentro del tiempo total de trabajo disponible; se trata de gestionar desde otro prisma la mano de obra directa.
La eficiencia operativa se calcula dividiendo las unidades producidas en un tiempo dado por las horas empleadas. Mide la velocidad con la que se forman las unidades. Habitualmente se confunde con la productividad. La ganancia de eficiencia suele ir asociada a la determinación de objetivos de producción y a la consecución de incentivos. La clave para aumentar la eficiencia radica en la mejora de los procesos operativos.
Del ratio planteado se deduce que el aumento de la productividad se puede conseguir con la ganancia de eficiencia. Pero no es la única manera; no hay que olvidar que la gestión de los costes juega también un papel muy importante.
La sencillez del cálculo de la eficiencia indicado contrasta con los valores que arroja. Los cambios continuos en los productos, en los patrones de demanda, en la época del año y en la situación económica dan como resultado valores de eficiencia que oscilan fuertemente de un mes a otro y que resultan difíciles de explicar objetivamente. Parece lógico pensar que, si el proceso productivo se ejecuta de la misma manera, la eficiencia no debe variar. Sin embargo, se ve frecuentemente que aumenta en momentos de mucha actividad y empeora en épocas de poca actividad, lo que se contradice con lo anterior.
De ello se desprende que hay algo más que influye en el resultado y que es preciso conocer. O que la medida de la eficiencia no es acertada.
Si hubiera un medidor más fiable de la eficiencia, que lo hay, se abrirían las puertas hacia nuevas formas de gestionarla y se ampliarían los límites de la productividad que se puede conseguir. Los resultados de los esfuerzos que se hacen en pos de la mejora continua también se podrían ver con mayor claridad.
La mayoría de los almacenes han enfocado la mejora de la productividad hacia la gestión del coste de los recursos. Durante unos años, esta estrategia ha dado resultado y les ha permitido sobrevivir. Sin embargo, han perdido magníficas oportunidades de mejorar su posición competitiva.
Algunos expertos opinan que esta forma de gestión está agotada. Se ha presionado tanto en reducir el coste de los recursos, que se corre el peligro de no disponer de ellos. La mejora de la productividad pasa por potenciar e incrementar la eficiencia operativa conseguida; un camino desconocido para algunos y abandonado por otros.
La implantación de medidas novedosas de la eficiencia, unidas a un mayor control de los valores y una formación adecuada de los gestores, facilitará, sin duda, una ganancia notable en la productividad, y sentará las bases para progresar en la mejora continua. Los resultados mejorarán aún más, si van acompañados de medidas que afecten a los costes, las horas productivas o las unidades producidas. En este terreno no hay soluciones mágicas que valgan para todo; cada almacén tiene que encontrar sus propios medidores y soluciones.
loypro.wordpress.com 
Es erróneo asociar mejora continua con un coste menor, asi como productividad con aumento de producción.
Yo como cliente que le pido al fabricante del producto o del servicio,
– ¿PRECIO?
– NO
Yo como empresario que le pido a mi cliente
– ¿PRECIO?
– NO
Ya tenemos el famoso Valor Añadido.
Y ese valor diferencial podría ser la conciliación familiar, la reducción de jornada sin reducir salario, la apuesta pir la formación continua de los trabajadores…resumiendo la mejor calidad de vida de nuestros trabajador???
Hay algun comercialo tenga argumentos para vender esto?? Si es asi que lo deje.
Y ya hemos llegado al famoso Capital Humano, el capital más importante de una empresa.
Un saludo
Soy de los que creen que la mejora continua lleva consigo menores costes. También pienso que la productividad no implica aumentar la producción, sino conseguir menos coste unitario; esto no va ligado a producir más, sino a producir mejor. Por suerte para mi, en varias ocasiones he conseguido aumentar la productividad con disminución de la producción.
Casi nadie compra solo por precio, pero es lo que primero mira la mayoría; lo otro viene después. En el mundo del transporte se ha ido añadiendo valor, por ejemplo, con las consultas de envíos vía web. Curiosamente, los costes de explotación del transportista se han reducido. Me remito a mi libro La Cadena Logística Optima, en donde abundo más sobre el valor añadido.
No me caben dudas de que la motivación (conciliación, reducción de jornada, formación, etc) ayuda a aumentar la productividad. Tampoco de que eso acaba teniendo una traducción en costes. Pero también es cierto que una operativa inadecuada no ayuda a aumentar la productividad.
Pues yo creo que una mejora continua en todos los aspectos de una empresa va asociada a una mejor productividad y creo que queda demostrado diariamente en muchas oficinas / empresas / almacenes… os dejo un link que creo puede resultar interesante.
Defiendo que toda mejora debería comportar un aumento de eficiencia, pero no necesariamente de productividad (ver fórmulas del artículo), tal como se ve en http://www.youtube.com/watch?v=CkoBok278LQ , algo que no defiendo.
La filosofía Kaizen está muy bien, pero no es la única. Alcanzar los cero defectos viene a ser un desideratum en ciertas actividades. Es mejor no alcanzarlo y quedarse en un punto en el que el coste de arreglar los defectos es menor que el de prevenirlos.
[…] Y para ello tenemos que hacer llegar los objetivos de la empresa o, en su defecto, inventarlos. Y digo bien cuando hablo de “inventar” objetivos, porque no siempre existen objetivos alcanzables por el personal, pero sí puntos de mejora, que hacen que llegues a tus objetivos. Es precisamente ahí donde siempre se tiene un filón; en la mejora continua. […]
Lo peor que puede tener un objetivo es que quien lo decide lo haga rascándose la nariz, a ver qué sale, o que no sea alcanzable en el plazo de tiempo que se fije. Todos los objetivos se inventan, pero tienen que estar sustentados en razones sólidas, que son las que verdaderamente tienen que animar a conseguirlos a quienes deben hacerlo.
Lograr un objetivo obliga a hacer algo extra o distinto a lo que se hace, y debe comportar algún tipo de recompensa, de acuerdo con unas reglas de juego que no dejen lugar a dudas. Quedarse a las puertas de conseguirlo viene a demostrar que era factible.
El primero que debe creer en el objetivo es el líder del grupo (o uno mismo, si es un objetivo personal), a pesar de que parezca imposible conseguirlo. Esa creencia ha de transmitirla a los suyos, y ellos han de percibir que él es el primer interesado en conseguirlo y que trabaja por ello. Sólo así le seguirán; se podrá alcanzar o no. Aún así, si se queda muy lejos de alcanzarlo, todos tendrán la sensación de que alguien les ha engañado. Cuando eso ocurre, poner objetivos no sirve de nada; la credibilidad de los objetivos se tira por la borda y ya nadie moverá un dedo por conseguir cualquier objetivo posterior, por muy fácil que sea alcanzarlo.
¡¡Creo que tiene toda la razón!!. Liderar los procesos de cambio y de innovación exigen que el líder esté convencido de que lo que hace está en la dirección correcta. Si no existe tal convencimiento y no lo transmite al resto, es muy difícil liderar al grupo y, finalmente, cumplir los objetivos propuestos. ¡¡El éxito es del grupo, el fracaso solo del líder!!
Rodrigo:
Muchas gracias por tu aportación.