Codicia II/II

Continuación de Codicia I/II 

Soy todo tuyo

El estado mayor de las empresas está en sus oficinas centrales. Allí se vive la política de alto nivel, se toman las grandes decisiones y se entablan relaciones con los grandes jerarcas de otras empresas. Siempre ha venido bien tener amigos a quienes hacerles favores o de quienes recibirlos; mejor si entre ellos hablan el mismo idioma, pues los lazos de amistad se vuelven más fuertes.

Uno de los miembros de la pareja protagonista de esta historia es una empresa que nació como asesora de selección de mandos intermedios para empresas.

El éxito le sonríe y en poco tiempo amplía su campo hacia el personal de bajo nivel. Consigue construir una enorme base de datos de personas, lo que le anima a dar el paso para crear una empresa de trabajo temporal. Viendo la oportunidad de ganar más dinero, aprovecha su potente infraestructura de personal para comprar una empresa de transporte urgente de paquetes y crear un operador logístico. Se hace con una cartera de clientes envidiable, entre los que se encuentra una de las grandes cadenas de hipermercados, el otro miembro de la pareja, que ya tiene presencia en el extranjero y para quien opera algunos almacenes.

Su país se le ha quedado pequeño y como su ambición de grandeza no tiene límite, decide establecerse en el mercado nacional partiendo de la nada. El desarrollo en este nuevo mercado está plagado de dificultades. El negocio no despega a la velocidad deseada. Hay que llamar al amigo del hipermercado para recibir ayuda, quien se brinda gustoso a echar una mano. Promete interceder ante el logístico local para que le abra la puerta y, si es posible, empezar a trabajar juntos. Añade que no puede imponer proveedores a sus filiales porque, entonces, la central no tendría fuerza para exigirles el cumplimiento de objetivos.

El proveedor logístico llama a la puerta de la filial local del hipermercado. Llega en el momento justo de sacar a concurso la operativa de un hermoso almacén, especializado en alimentación seca, con carga de trabajo para unas doscientas personas. Elabora una primera oferta, que entrega con bastante antelación frente a sus competidores. En las fechas previstas, llama a su contacto del hipermercado para interesarse por el estado de su oferta en relación con las demás. Este le revela que es cara y que debería ajustarla rápidamente en ciertos aspectos, porque el plan del proyecto está a punto de entrar en retraso. El proveedor rehace su oferta y la entrega con la rapidez exigida. Al poco tiempo vuelve a llamar, mostrando el gran interés que tiene por la operación. Le responden que no ha afinado lo suficiente frente a los otros. Le aseguran que no debe preocuparse, pues ha quedado en la terna final y muy pronto recibirá información más detallada con la que armar la oferta definitiva, más competitiva, por supuesto. El contacto, después de recibir la última oferta, ordena que no le pasen llamadas de ese proveedor durante unos días, para que se esté blandito en el momento culminante. Inesperadamente, éste recibe una llamada en la que le citan urgentemente. El contacto le comenta que la oferta final tiene el más alto nivel técnico de las tres presentadas. La experiencia en el país de origen del hipermercado y el buen predicamento entre la alta dirección le hacen merecedor del contrato, pero la oferta es la más cara de las tres y así no se le puede adjudicar. La operación es suya si reduce un 10% los precios; tiene un día de tiempo para pensarlo y decidir.

Ha llegado la oportunidad soñada y no se debe dejar pasar. Ya se puede salir al mercado a vender, y mostrar ufanos el logo de ese gran cliente. Al día siguiente envía una nota al hipermercado con los precios corregidos. Este responde con un contrato de muy larga duración en el que se detallan una retahíla de previsiones que vienen a cubrir todas las situaciones razonablemente posibles en la práctica, además de unas penalizaciones de escándalo por incumplimiento de condiciones o rescisión del contrato. El proveedor llama para fijar una fecha de discusión del contrato. Le responden que el contrato es ése, que ya está discutido y si no le gusta, puede no firmarlo. El contacto del hipermercado ha realizado una jugada maestra: contrata el almacén con alguien que está bien visto por sus jefazos, lo hace en condiciones favorables para él y además, consigue alcanzar la reducción de costes que le han marcado, por lo que se llevará un jugoso incentivo al final del ejercicio.

Todos los arranques son un suplicio. Nada sale bien, las tareas discurren a velocidad de caracol y, por si fuera poco, el ejecutor pierde dinero. Tiene que pasar un tiempo en el que los errores se van corrigiendo, la actividad gana velocidad y se transita por el camino hacia los beneficios. Un experimentado gerente de operaciones consigue hacer visibles las mejoras en muy poco tiempo, pero los beneficios siguen sin llegar. Durante un par de años se ponen en marcha planes de mejora continua que no consiguen aflorar las ganancias. El operador busca cambiar el contrato e intenta rescindirlo, pero se topa con su cliente, que le dice que firma los contratos para cumplirlos y éste no va a ser una excepción.

El proveedor no logra captar nuevos clientes en los territorios en los que opera. El crecimiento se para, aparecen las temidas pérdidas en todos sus negocios y, tras un par de años sin levantar cabeza, se inicia la venta de la empresa por partes. Al olor de la sangre, nunca faltan curiosos y cazadores de gangas. Otro operador compra el negocio de almacenes a precio de saldo. Hace sus cuentas con el servicio al hipermercado y le comunica que desiste del contrato, pagándole la penalización por rescisión; le salía más barato que mantener pérdidas durante la vida pendiente del contrato.

El aroma de la planta carnívora

La ignorancia es muy atrevida. Al ignorante no se le pasan por la mente los riesgos de adentrarse en lo desconocido, simplemente porque no sabe lo que puede encontrarse. Y si, además, es codicioso, aún menos; el optimismo y la valentía pueden con todo.

El gerente de una planta de procesado de alimentos no está feliz con lo que le da el negocio y quiere más. Cree que puede reducir sus costes en el área de expediciones, en donde no precisa personal especializado. Su idea es que ese trabajo lo haga una empresa de trabajo temporal, para reducir su plantilla y tener menos conflictividad laboral, a la que pagaría por unidad producida.

Conoce lo que es el trabajo temporal y los convenios que se aplican para las operaciones de subcontratación. Sabe el precio máximo que está dispuesto a pagar para conseguir el beneficio deseado. Unas cuantas empresas del sector van pasando por su despacho. El mensaje que reciben no va más allá de describir brevemente la operación, lanzar el precio máximo que está dispuesto a pagar y estar dispuesto a recibir una oferta en caso de interesar la operación. Una de ellas pide datos, los entrega a regañadientes y le entrega una oferta a un precio mayor que el deseado. Se exploran maneras de rebajar el precio, sin conseguir el resultado esperado. Otra declina amablemente el ofrecimiento. Una tercera muestra su interés en la operación, pero aduce que no sabe cómo conseguir el precio que se le ha propuesto. El gerente asegura que no hay razón para preocuparse y despliega una simple demostración de cómo llegar al precio deseado: haciendo la tarea con un número de personas, que cobran una determinada cantidad, y sumando un beneficio razonable. El interlocutor ha examinado los datos con su jefe y ha recibido la autorización para presentar la oferta en los términos que el cliente desea. Se firma un contrato por tiempo definido, que incluye un aval destinado a pagar las penalizaciones establecidas por faltas graves de calidad o desistimiento del contrato.

La empresa proveedora comienza a trabajar con alguna persona más de las estimadas. Sabe que así pierde dinero, pero puede esperar algo de tiempo. Da el paso de implantar la plantilla estimada y, a pesar de las mejoras, tiene que echar mano de las horas extras para realizar el trabajo en plazo. Ya es tarde para bajar el salario a los trabajadores y no perder dinero. Tampoco se les puede pedir un sobreesfuerzo continuado, porque las consecuencias a corto plazo son nefastas. Solo queda acudir al gerente y pedirle una subida de precios, sobre la base haber confiado en sus cálculos. Este se niega, aduciendo que no había dicho que el trabajo se pudiera hacer con las personas del cálculo, sino que si se hacía con esas personas, entonces salía el precio. El tampoco sabe cómo hay que trabajar en ese departamento; eso es cosa del proveedor. Lo único que está claro es lo que indica el contrato. El proveedor opta por cumplirlo y no renovarlo; provocar la ejecución del aval le supone perder aún más dinero. El gerente espera atrapar a otro proveedor con el aroma del trato que propone, antes de que finalice el contrato en vigor; hay bastantes en el mercado con ganas de atrapar la facturación que ofrece. Si no, tiene que aplicar la mejor opción que encuentre en el último instante; no puede dejar a sus clientes desatendidos.