¡Enorme aprendizaje!

La historia que sigue es una consecuencia más del artículo Amores que matan. Lo que cuenta vale perfectamente como apéndice al artículo Tres cuentos sobre logística y ser ésta el cuarto.

Conocí una empresa donde los problemas eran, entre otros, saturación de almacenes, mermas, exceso de inventarios, sobreproducción, faltantes, pedidos incompletos aún con existencia, pasillos saturados y constante renta de espacio externo. Las negociaciones de compra excesivas, brutales y sin posibilidad de cancelar, habían sido autorizadas por Ventas y Dirección General. Los costos de distribución se subían por las nubes y el descontrol en la gestión de inventarios era terrible.

En gran parte era una herencia recibida. Se logra disminuir costos, que era de lo que se trataba, modificar algunos procesos en almacenes, tráfico y transportes. Se reduce notablemente el costo de distribución en varios puntos. Era un excelente resultado.

Los Gerentes de Logística entendían que no era suficiente, solo un buen inicio. La solución estaba en incrementar las ventas y reducir inventarios, optimizar pronósticos y modificar la planificación, y trabajar los volúmenes de producción tradicionales en lotes mínimos para no saturar espacios. El panorama era el siguiente:

• Ventas empeñada en incrementar producción, sin tener idea de su lead time.
• Producción negándose a parar sus líneas, porque bajaría su productividad.
• Mercadotecnia no podía o no quería implementar un esquema de promociones y remates que ayudaran a ventas, agilizar la salida de producto terminado, o minimizar producto próximo a caducar. Además, Contraloría no tenía idea de los costos.
• Recursos Humanos había despedido a los principales vendedores; sus percepciones eran altas y afectaba a su presupuesto nominal. Los vendedores se llevaron a sus clientes. También se disminuyó la plantilla de personal en general y en áreas de logística, obedeciendo al presupuesto nominal, no a funciones, responsabilidades o experiencia.
• Contraloría obsesionada en buscar culpables y señalarlos, pero sin ofrecer costos ni parámetro alguno. Cualquier proceso donde entraba se veía entorpecido.

Se producen cambios en la estructura de la empresa y en el proceso de toma decisiones. Se impone y se entrega todo el poder a un experto, quien, con su método de planeación salvaría a la empresa. El reportaba a dos directores de Logística y ambicionaba desde el inicio ser el director. Su primera decisión: ampliación de almacén. Otros proponían incrementar ventas, reducir niveles de inventario, aumentar la rotación en un 50%, optimizar estanterías y racks, aumentar capacidad de almacenaje con mínima inversión y técnicas de manejo de materiales, efectuar reacomodos, modificar el layout y aumentar espacios.

Se impuso la postura del gurú, ampliar almacén al mínimo costo, según su propio criterio y secundado por su reducido equipo de leales trabajadores. Los productos requerían refrigeración y, para ahorrar, no la incluyó en andenes, cortando la cadena de frío. Los racks y pasillos del nuevo almacén correspondían a un esquema tradicional y en nada respondían a los procesos de rotación y agilidad del picking.

Obvio: el almacén se llenó en unas semanas. ¡Ya se había ahorrado la renta de espacio externo!.

El gurú se había establecido brevemente como el salvador de la empresa, con ventas a la baja, clientes importantes perdidos y niveles de servicio en caída.

Su infalible sistema de planeación, a nadie convenció, no fue aplicado en los pronósticos y planes de producción; deshecha su principal carta de presentación.

Las diferentes áreas señalaron a Logística como la gran culpable, el patito feo de la organización. El gurú empezó a cortar cabezas, primero las de los Gerentes de Logística, uno a uno, hasta que desapareció la Dirección y sus Gerencias. ¡El gurú con un par de personas levantaría la empresa!. Resultado: a los pocos meses la empresa va a la quiebra y es comprada por un gigante, que  despidió al experto.

A distancia se ve con honestidad que todos tuvieron algo de culpa. Estaban involucrados, pero no existió un guía, ni ninguna estrategia ni estratega con visión de negocios. Los de Logística no fueron escuchados, por más cifras y datos puestos en la mesa. La lucha se centró en ejercer el poder en cada Dirección, en que cada Director llegara a sus metas de presupuesto bajo cualquier costo. La incompetencia de un Director General para alinear un negocio fue la pauta.

Mi punto es que no existe un solo área capaz de salvar una empresa bajo estas circunstancias. El trabajo en equipo es vital. Allí, cada quien trató de salvar su pellejo con resultados individuales. No se quiso ver que solo uniendo esfuerzos, de manera colaborativa, se podría sacar adelante la empresa.

La Logística siempre estará en el ojo del huracán. Es un área vital, sumamente dinámica y requiere de trabajo en equipo.

Esta historia me hizo aprender en un nuevo campo sobre la ambición humana, la lucha de poderes, la traición, el liderazgo mal ejercido, la toma decisiones viscerales. Pienso que no ha sido un fracaso para quien lo vivió, sino que tuvo la gran oportunidad de aprender. ¡Enorme aprendizaje!.

 Armando Carmona es profesor en la UAEM mexicana, en donde imparte su magisterio y traslada su experiencia del mundo real a los futuros licenciados en Logística. arcarmona5@hotmail.com