Excepciones a las reglas

Hecha la ley, puesta la trampa o, no hay regla sin excepción son dichos que inducen a pensar que la validez de una norma se demuestra quebrantándola.

En el ámbito del almacenamiento circulan creencias que todos aceptan y adoptan como reglas. Han echado raíces en el colectivo logístico, aún cuando muy pocos han visto o leído su demostración.

¡Zasca!

Situar el almacén en el lugar de menor coste del edificio es una idea que ha calado en muchos directores de empresa. A nadie le disgusta trasladar sus almacenes a edificios más baratos, y menos, cuando sienten la necesidad de hacerlo. Que se lo digan al vicario de uno de los grandes operadores logísticos mundiales que vende, por un altísimo precio y con el visto bueno de sus superiores, un almacén sito en el extrarradio de una gran ciudad. Es una medida con la que aliviar el rubor de su maltrecha cuenta de resultados. Los servicios se van a dar desde un nuevo almacén en alquiler, más grande y baratísimo,  muy alejado de la urbe. Se pide valorar rápidamente los nuevos costes de la actividad y el impacto del traslado. Los números arrojan un aspecto inmejorable. La decisión no se hace esperar, más aún, ante la llegada de ansiadas plusvalías que teñirán de negro la cuenta de explotación. Los comienzos en el nuevo almacén son un desastre hasta que las personas se habitúan al nuevo sitio, como le sucede a cualquiera que se instala en una nueva casa. Eso está asumido, incluso las pérdidas económicas iniciales.

La policía divulga con frecuencia en qué consisten timos como los de la estampita, el tocomocho o el nazareno. En los tiempos actuales, a muchos les suena a cosa del pasado y se lo pasan en grande con el relato. Piensan que, con el nivel cultural del presente, es imposible que engañen a alguien con esas patrañas. ¡Cuán equivocados están! Las comisarías aún atienden denuncias de víctimas de estos ardides. La codicia es un vicio presente entre las personas desde el origen de los tiempos y, por mucho que se quiera, será imposible de erradicarla.

Pasan los días y el negocio no levanta cabeza; las pérdidas se mantienen. La situación en el almacén se estabiliza, pero los teléfonos no dejan de sonar. Son los clientes, que se quejan airadamente del pobre servicio de distribución física que reciben. El motivo ya no puede ser el inicio de actividad en un nuevo almacén. Es, sencillamente, que ahora los vehículos emplean hora y media más al día en acceder a los puntos de entrega y volver al almacén. Los ratios de eficiencia de la distribución se desploman y los costes de transporte escalan hasta las nubes. Es curioso, nadie había caído en ese pequeño detalle que se come las suculentas ganancias esperadas.

Los problemas de servicio a los clientes se solucionan con una lanzadera que lleva la mercancía a un punto de tránsito próximo a la gran urbe, en donde se clasifica y carga en los camiones. El tiempo extra de viaje se recupera, pero no el coste de distribución. Aún hay dudas de que la cuenta de explotación haya recobrado el color negro, después de haber montado semejante número circense. Prueba de ello es que la empresa traslada este almacén a otra localidad más próxima a la urbe.

El almacén vendido se construye años atrás, con otra dirección muy conocedora del negocio. Antes de dar el paso, evalúa un elevado número de escenarios de trabajo en los que se incluye toda la actividad que cuelga de ese centro. La decisión se toma en vista de que los costes no quedan penalizados y que no hay obstáculos para crecer.

¿No quieres caldo? Toma otra taza

La idea de la centralización de almacenes de producto terminado comienza a tomar cuerpo en los años 80 del siglo pasado. Cuesta tiempo que cale entre los logísticos de las empresas, habituados a estar cerca de sus clientes. Las ventajas argumentadas son la reducción del stock total en el sistema y la menor necesidad de edificios, recursos de manipulación y flota de reparto. Las cuentas salen, a pesar del aumento de costes de transporte al cliente. La evidencia de los números choca con la reticencia de las empresas a que un almacén lejano sea capaz de preparar bien los pedidos de los clientes cercanos, y a que los transportistas sean fiables en sus plazos de entrega. Los éxitos de los pioneros al poner en marcha esta estrategia dan que hablar en las empresas. Unos y otros se lanzan a una reconversión logística exitosa que ya se ha dado por terminada. Hoy, nadie cuestiona la centralización de almacenes en el planteamiento de un modelo logístico, ni siquiera en los de aprovisionamiento.

Las grandes multinacionales, nacidas de la fusión de competidores más pequeños, echan a andar con infinidad de recursos repetidos. Este fabricante de grandes automóviles se encuentra, entre otras redundancias, con dos plantas de montaje, distantes 25 km entre si. Los componentes se abastecen a los puestos de trabajo desde un único almacén, cercano a una de las plantas; la estrategia no desentona en la práctica del sector. Los visionarios prevén que la producción aumentará en torno a un 50% en el medio plazo. La casa echa a andar para adecuar la capacidad de las plantas y, de paso, minorar costes por economías de escala. Los logísticos obtienen el plácet a la jugada maestra que plantean: construir un almacén de suministro de idéntico tamaño al actual, en unos terrenos próximos a la otra planta, cuyo precio está por los suelos. Lo único cierto del plan es el precio de los terrenos; el resto está por descubrir.

Saber el tamaño del almacén necesario y sus características exige estudiar los stocks del presente para proyectar las capacidades del futuro. Si se consulta a esos personajes, acaban diciendo cosas, algunas sorprendentes, como que la planta más próxima al almacén actual consume el doble que la otra, o que la mayoría de componentes solo se consumen en una cualquiera de las dos plantas, mientras que el resto se demanda en las dos plantas. También susurran que en el hipotético caso de asignar a cada planta un almacén próximo, solo el 5% de los materiales consumidos vendrían del almacén de la otra planta. Dejando a un lado las claves anteriores, se demuestra que, introduciendo una serie de cambios, un único almacén de superficie algo menor que la del actual es suficiente para atender la producción prevista.

Los logísticos están tranquilos porque su plan se cumple, pero no se sabe si es el mejor. Las dudas se disipan comparando el coste real de suministro a planta de este modelo con el de otros dos. Mantener un único almacén en las cercanías de la otra planta arroja un coste menor, a pesar del mayor precio del terreno. El transporte a una planta cercana que absorbe la mayoría del consumo decanta el resultado por esta opción. Mantener sendos almacenes en los aledaños de las plantas proporciona todavía menores costes, a pesar de que dos almacenes cuestan más que uno equivalente. Sin embargo, los ahorros en el transporte son máximos por efecto de la cercanía.

Sabedores todos del resultado de las opciones evaluadas, la decisión final mantiene la propuesta inicial. Se ignoran las razones, pero no son técnicas, sin duda.

La solución óptima al problema muestra que, tras ella, subyace otra regla generalmente aceptada en la profesión: los almacenes se deben situar lo más próximos posible a la demanda. Este principio también se rompe cuando los pedidos de los clientes son tan grandes que se justifica el transporte de la mercancía en vehículos de alta capacidad.

Moralejas

Estos dos ejemplos confirman que no hay dogmas de validez universal y que se cumple el dicho popular de que lo barato sale caro. El coste del terreno no siempre conduce a la mejor opción para la ubicación de un almacén, ni la centralización es siempre la idónea para almacenar.